同是旅游行业出身、同是巨资进入航空业，春秋航空公司（下称春秋航空）董事长王正华与东星航空公司（下称东星航空）董事长兰世立背景有几分相似，但在发展低成本航空上，两家民营航空公司的老总却有着截然不同的观点。

焦点一：低成本航空在中国是否可行

　　王正华：现在普遍认为中国不具备发展低成本航空的条件。我认为并非如此，虽然我们的环境同美国相比有很大的不同，但是并不意味着不能够创造条件去发展。事实上，美国的航空市场1975年才放开，而美国西南航空公司在1971年就实现了首航。条件需要自己去创造。春秋国际旅行社（下称春秋国旅）从 1997年开始进行包机业务，低成本航空的雏形就成功了。我们当时的票价几乎是市场的3.5~4折，至少在这个层面上有效地实现了低成本航空。

　　低成本航空最主要的推动力就是市场需求。春秋航空瞄准的客户群主要有三类：年轻白领、自费客和对价格敏感的旅客。这些客源对低价机票的需求非常大。当然，政府的政策环境、外部条件等确实需要进行改革。国家民航总局的态度也非常积极，总局的领导去全世界考察过各家低成本航空公司，回来之后也在论证、制订和推动相关政策。这个改变是一定会发生的，因为有市场需求在推动。

　　兰世立：目前在中国运营低成本航空还不具备条件。首先，在中国没有廉价的二线机场可供选择，而且航油和航材等生产要素也不能自由选择，制约因素太多。其次，低成本航空必须建立在较大规模的基础上，这就跟沃尔玛集团（Wal-Mart）的超市为什么能低价是一个道理，而现在的民营航空规模都太小。虽然国内的航空公司在人员成本、管理成本上可以压缩，但无法做到像国外那样实现真正的低成本航空。

焦点二：是否需要快速发展

　　王正华：春秋航空最初计划采用平稳发展的方式，用三年左右时间达到六到八架飞机的规模，我们在资金方面是没有问题的。但是，春秋航空只运营半年就实现了收支打平，这让很多人觉得不可思议。

　　韩亚航空公司的老总曾经对我说：“你要做好亏损五年的准备，能撑过五年就有希望，千万不要打算一年打平，全世界没有这个先例，你最好准备好应付五年亏损的资金链。”春秋航空在运营半年之后就打平了，现在方方面面对我们都非常看好，希望我们快速发展，不要错过机会。

　　董事会就这个问题研究了无数次，感觉我们既要谨慎，又不能错失时机。因为固守一个小的机队，很容易在竞争中被淘汰。市场环境逼迫我们放开胆子去做。现在董事会倾向于快速发展，但目标还没有最后确定。

　　兰世立：东星航空成立之初的目标就是迅速形成规模化经营。我们的计划是到2010年拥有20架飞机，其中十架为租赁，十架为购买。

　　从中国的地方航空公司来看，现在能够生存的上海航空公司、深圳航空公司、厦门航空公司等都具备一定的规模，而原先一些小的航空公司如山西航空公司等就只能倒闭或者被兼并。因此，东星航空初期的投入是两亿元，并且获得了欧洲进出口银行60 亿元为期15年的卖方信贷。东星航空要快速发展并不缺乏资金。