编者按：天狮集团用8年时间建起覆盖全球的直销网络。他们现在面临的难题是如何管理好这张网络。

　　走进天津天狮集团有限公司（下称“天狮集团”）董事长李金元的办公室，你会发现，室内唯一显眼的装饰品并不在墙上，而是在地上—以世界地图为背景的彩色巨幅地毯。布置可谓别具匠心。天狮集团是一家生产和销售化妆、洗涤等生物保健产品的直销企业。尽管天狮集团国内生产基地偏居天津市郊，远离繁华和人们视线的中心，但其掌门人李金元，却有着带领集团走遍全球的梦想和“野心”。

　　8年前，李金元从天津起家，率领天狮集团出击国际市场，并由此获得商业成功，他本人亦名列福布斯（Forbes）中国富豪榜之列。如今，国内直销牌照发放在即，天狮集团在全球各地市场的扩张也即将进入一个新的阶段。如何管理海外分公司？如何保证天狮集团的业务蒸蒸日上？

　　“天狮的事业是基于人的事业。”天狮集团副总裁白萍一再强调，由于直销行业的特殊性，人力资源管理对天狮集团的意义比一般企业更为重要。抓住人的问题，也就抓住了天狮发展管理的关键。不过，对于一家分公司遍布全球100多个国家、员工总数近5,000名，其中1,800多名还是外籍人士的企业，理顺人的管理，谈何容易！

人的问题最“繁”

　　对于如何管理国际化过程中“人”的问题，天狮集团董事长李金元有他自己的想法：“现在天狮集团的战线拉得很长，只有建立全球统一的信息管理平台，才可以实现节能、增效，制度化、职责化、标准化。”

　　有效管理分散在全球的员工确实殊非易事。去年，白萍去新加坡出差，发现当地分公司的一位财务经理早已离职，而此前主管集团人力资源工作的她却毫不知情。白萍认为，如果这位财务经理是正常离职，也应该首先到总部进行离职审计，“如果是人才，就不能让他轻易流失”。

　　毕竟，国际化背景增加了人力资源管理的复杂性。首先，天狮集团的分支机构遍布100多个国家，员工的文化背景、种族、意识形态、信仰，以及思维习惯等各不相同，文化层面的管理与融合非常具有挑战性；其次，人力资源管理需要兼顾整体一致性和个体差异性，实行差别管理，能够根据员工需要灵活处理；再次，各国劳动、人事、税务等法律政策环境、经济环境，各不相同，都给天狮集团人力资源管理水平的提升设置了障碍。

　　天狮集团人力资源总监刘子涵回忆，她刚到天狮集团的时候，每天都要处理很多繁琐的工作，经常要加班。各个国家的劳动法等相关的法律和规定都不同，天狮集团人力资源部门仅不同的劳动合同范本就需要超过100个，还要遵照各地不同的社会福利保障制度的要求。而且人员派遣在某些国家还存在身份问题，即当地工作资格的申请，有些国家工作资格是按照天狮集团在当地分支机构的规模来按比例核发的。

　　如何减少重复性的劳动并且增加管理的透明性？那就是建设信息系统。

　　令天狮集团副总裁白萍感到高兴的是，集团高层对此也有一定高度的认知。董事长李金元通过对国外类似企业的考察发现，企业在国际化背景下，管理面临跨区域、跨文化、跨时差的挑战，必须依靠全球统一的信息系统，才能够实现信息共享和迅速决策，保证全球业务战略的最终落实和执行。当初，天狮集团上马企业资源计划（ERP）系统时，不少人有抵触情绪，最后还是董事长李金元亲自拍板，“必须要上”！2002年前后，在李金元的强力推动下，天狮集团开始在全球部署甲骨文公司（Oracle）的电子商务套件。

　　针对人力资源管理，2005年，天狮集团部署了前仁科公司(Peoplesoft，已被甲骨文公司收购)的人力资源管理系统（e-HR）。据白萍介绍，在e-HR的部署中，考虑到海外分公司的信息基础设施情况，以及天狮集团自身业务部署，这套系统一开始主要选择北美与亚太地区试点。在功能模块上，去年10月上线以后，一期主要实施了考勤、薪酬、员工管理等管理模块；二期则侧重于更高层次的招聘、绩效、素质模型等模块。