刘小兵以1995年到1998年双汇集团的系统整合为例，一针见血地指出了系统整合的弊端所在。他说，系统整合就好比要用各种不同质地的布料如涤纶、麻、羊毛、棉织物去拼出一件西装，结果可想而知。可见系统整合有许多弊端。首先，企业使用的系统在不断升级，相应的接口也要不断改变。其次，不同的系统输出的数据不一致，同一个数据在不同的系统会出现不同的结果，导致不同部门互相扯皮，弄不清楚哪个系统的结果是正确的。第三，维护成本非常高，每个系统和每个程序都需要一帮人去维护，在硬件、机房等设备上的成本也非常高。由此，刘小兵悟出了一个道理——系统整合已经走到尽头了。

    他认真研究了全球零售巨头沃尔玛强大的后台支撑系统，发现沃尔玛正是数据大集中一个典范，值得中国的零售企业借鉴。结合企业自身的情况，他根据未来零售业信息化管理的趋势制定了走数据大集中之路，实现“五个一”的规划。

    作为一家以肉类加工为主，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，双汇集团面对的巨大挑战之一是保证现货准确而有效的配置，要做到这一点，就必须有强大的后台支撑——集中的数据。刘小兵把它形象地比喻为“交易催化剂”。

    2000年，双汇集团开始进行“五个一”—— 一个数据库、一套程序、一个机房、一套人马、一个网络平台的数据大集中。集团分布在全国的50多个子公司、几十个屠宰基地、一百多个销售分公司、几百个办事处、数百个连锁店和多个物流配送中心只采用一套软件、一个数据库、一个机房、一班人马就可以管理。目前数据大集中基础架构的优势已在双汇集团得到充分的体现，全面实现了集中化、统一化管理，实现了“三个降”——降低了软件持续投入成本；降低了硬件成本；将优秀人才集中在总部，降低了对财务、配送、统计等人员的需求。高层领导只要在任何一个可以上网的地方就可以调用实时数据，即时了解到各双汇连锁店的实时库存，并根据库存由系统自动生成订单，从而制定出符合市场需求的生产计划，按照精确的SKU（库存保管单位）进行商品配置，并可以通过大宗采购、统一配送来降低采购和物流成本，取得了前所未有的经济效益。

    刘小兵认为，零售商处在供应链的末端，因此他们可以整体地观察整条供应链，也更加理解压缩供应链的意义。同时，所有与交易有关的数据都依赖于供应链末端产生的数据，数据大集中的意义就在于精确而及时地捕捉和分析这些数据，从而为管理层的决策提供依据。那些仅仅看见供应链一部分的人是难以理解供应链的循环及数据大集中的意义的。

数据大集中的前景

    刘小兵认为，未来零售业信息化管理的必然趋势是走数据大集中之路，实现上述的“五个一”。在各种类型企业的网络系统应用与扩展过程中，有效地解决数据的存储与处理问题。对大型系统而言，数据大集中是一种不可避免的趋势。对零售企业来说，谁能率先采用更适合企业管理需求的全面解决方案，谁就将在激烈的竞争中获得致胜先机。从发展的观点看，数据大集中之后零售企业还面临着如何比同业竞争对手更快地改变和优化自己最关键的业务流程的挑战——实现柔性业务流程。柔性业务流程将成为基于数据大集中的又一具有强大优势的竞争利器。

     他最后强调，实施了数据大集中也不是万事大吉了，今后要做的事还很多。它只是为顾客、商品、价格、促销、分类和库存做了一个铺垫，如何利用集中的数据服务于商店优化、空间和品类优化、精确定价、促销效率、战略资源、计划和预测的整合、库存优化、动态实现顾客需求预测才是最关键的。(计世网)