竞争的关键点之三，就是我们核心人员很稳定。稳定的价值在于给公司的积累是持续的。10多年下来，我们的技术积累，我们对理念积累，对Solution的积累要比竞争对手好；我们的竞争对手人员更换太频繁，客户积累、市场积累、技术积累，会被带走，没有被积累下来。

  此外，我们还专门建立了一个内部的知识共享平台，通过这个平台可以很方便的实现对知识的积累，再加上我们人员的稳定，使得这个积累形成了我们的主要优势之一。

  李翔：作为ANSYS在华最大的合作伙伴，您认为ANSYS看重贵公司的关于因素有哪些？

  田总：我想主要有这几方面：首先是信任，ANSYS很老到，他们虽然不完全理解理解中国市场，但也不干涉，而是信任你。在业务模式上对我们的干涉较少，并给予充分的信任。当然这种信任也是建立在实力的基础之上的，ANSYS在全球所做客户满意度调查，中国的满意度是最高的，伴随着满意度最高，还有销售满意度第一，销售完成率第一。

  其次，是对CAE技术的理解。ANSYS总部的工程师跟我们探讨问题时，他们经常惊异于中国的工程师对工程问题与CAE技术结合的理解，因为我们的工程师是从客户的角度、从工程的角度去看问题。因此在技术上，ANSYS总部对我们公司的印象非常好。再加上业务的长期成就，我们赢得了ANSYS公司的特别尊重，在中国拥有ANSYS公司业务及品牌的所有权利，包括ANSYS-CHINA商号以及www.ansys.com.cn网址的长期使用权。

  最后，我认为也是最为关键的是――理念的共享，我们的运营理念已经获得了ANSYS的认可。ANSYS在其全球年会上曾经宣称：“ANSYS与ANSYS-CHINA分享理念”！这个理念就源于我们对中国独特市场模式的熟悉。

  很多国家，尤其是美国的企业往往把中国的商业现状认为是多少年前的美国，如果按照这种观点来指导管理，就会出错。他会拿几年前或多少年前的美国管理模式来管理中国，这完全是不可能的。实际上中国对技术的需求其实比美国还高，而不是多少年前的美国，虽然中国的制造能力和研发能力可能可以和多少年前的美国可以类比，但对技术的需求却不可以，因为中国企业的技术需求的来源和美国就根本不同，计划经济和国家推动企业进行技术改革的特点在美国就没这么强烈。这在中国在信息化方面的最明显，在国家看来，如果让单个的企业去做会太慢，国家宁愿投入更多的资金（专项）来迅速提升企业这方面的能力，这在美国是不可理解的，而在往往就是商机所在，因此，安世亚太愿意投入很大的人力资源开发企业级协同仿真平台（PERA），一方面可以帮助中国的企业通过这个平台来提升其研发能力，另一方面安世亚太也可以获得壮大发展的机会，此外也实现了对ANSYS本身的解决方案进行了有机的补充和完善。

  三、分公司是企业壮大发展的有效模式

  李翔：由于CAE的技术性相对较强，作为CAE产品的渠道和其它产品的渠道有哪些差别？

  田总：CAD、CAM等产品，因为相对技术门槛较低，不存在很大的技术服务难度，多以渠道销售为主。而CAE产品因技术门槛较高，从全球来看，以直销为主，极少数采用渠道销售模式。在CAE方面做得比较强的几个厂商，在CAE方面渠道都相对较弱。由于产品技术性太强，各原厂商都更倾向于自己做。

  产生以上现象的原因主要是，渠道都有一个特点，不愿意投入技术力量，不愿意做售后服务，他们更愿意去销售，并获得销售利润，不愿意承担售后服务。但是由于CAE产品的技术性，特别需要售后服务，所以原厂建立销售渠道时会考察渠道有没有技术实力，意不愿意提供售后服务。

  前面也提到过ANSYS的流体分析产品CFX，领域与原来产品完全不同，你如果要做这个渠道的话，就会去考虑有没有能力去拿到他的认证（销售认证和服务认证），有能力拿到这个认证才会去做。我们做ANSYS渠道都要去通过他的认证的，不要说新的产品甚至有新的版本出来都要去认证，通过认证之后才能卖，否则就不能卖。如果盲目的发展代理，而代理商没有技术实力和售后服务能力，往往这种投入远比产出大很多，因为用户一旦从渠道商那里拿到产品后，就会开始联系，需要培训、需要技术支持，而渠道迫于技术实力采取“拖字绝”，用户就会对产品、产品相关的整个体系、甚至原厂商的技术实力等产生误会，经常会得不偿失。

  往往CAE厂商不愿意发展代理的主要原因也在于此，了解安世亚太人都知道，是一个很特殊的渠道，与ANSYS分公司区别不大，还是以客户为中心的模式，以售后服务为驱动的模式。同时，我们也不愿意再设二级代理，当然也会有一些Case by Case的合作，但不会固定。同时这种Case by Case的合作，合作方是不做服务的，服务完全由我们承担。

  李翔：据我所知，有些新进入中国市场的CAE公司在大力发展渠道，根据这种市场形式，安世亚太会不会做相应调整？

  田总：我们不会做调整，我们仍坚持以直销方式。发展渠道的目的就是增加销售力量，我们公司则是通过大力发展分公司的规模来增加销售力量。今年相比去年我们增加了4个分公司，明年还会增加。发展渠道是增加销售力量的一种模式，我们发展分公司也是在增加销售力量，同时配以相应的技术服务力量。

  在我们看来，增加渠道的好处是可以通过渠道的销售活动快速提高产品的知名度，而且不需要不太多的市场投入。但是一个品牌有三度，即知名度、美誉度和信任度，渠道多了，产生了更大知名度的同时，很可能会伴随巨大风险，那就是丧失美誉度和信任度。如果控制得好，所有的渠道跟你是一条心，一个策略，统一战线管理标准化做得很好，可能会产生三度合一的效果；如果做得不好，市场很可能就会失控，就会丧失美誉度，渠道之间还可能产生恶性竞争，市场可能会做烂。

  因此，安世亚太会根据我们既定的方针，不断发展分公司，今后只要上规模的城市我们都会设有分公司。(e-works)

  后记:访谈完田总后，“能战者可言和”这句话萦绕在我的耳边很久，的确渠道发展不容乐观是一个现实，但在此恶劣的竞争中，也有发展得很好的渠道，最为关键的就是“实力”，渠道商只有从内部寻找原因，逐渐壮大自身的实力，只有如此，才是渠道发展的真谛！