在PLM领域，有一家渠道，连续多年实现了该产品在全球销售完成率第一、销售增长率最高、用户的满意度最高、对技术的理解最深等一系列殊荣，在发展的过程中逐渐积累，搭建了具有独立自主知识产权的现代设计研发平台，这就是安世亚太，通过十余年的至诚，获得了业界广泛的认可，借“渠道生存现状”大讨论的契机，我采访了安世亚太副总裁田锋先生，请他讲述安世亚太成功的故事。
一、厂商政策不稳定，是渠道生存状况不容乐观的根本
李翔：请您客观地评价一下目前制造业信息化领域渠道发展的生存状况？
田总：总体而言，正如这次大讨论所说，不容乐观，不容乐观的原因有很多，但我所接触的领域来看（主要是国际一流厂商），我认为造成这一现状的主要原因是来自上游厂商的政策不稳定，这种不稳定主要表现在主动和被动两个方面。主动因素主要表现在渠道策略变动和信任度的认可两方面。
对渠道策略调整方面，越大的公司的这种调整对中国市场的影响也会越大，产生这方面的主要原因是，大公司在进行渠道策略调整时，往往是全球一盘棋，而不会考虑中国市场的实际。目前，这些国际型公司对中国的市场了解并不多，甚至有很多误解，认为中国市场同其他国家的市场一样，或者差别不大，所以可以按照他们的思路去进行调整营销方式或者调整渠道的合作模式，但调整完了后，发现结果是完全不一样，在欧美等很成功的模式，在中国往往行不通，但已成既定事实，此时后悔也是没有药可治了，只能在错误的道路上硬着头皮往前走。也就是说不应该进行调整，而是调整之前应该充分搞清市场状况。
信任是双方的问题，人家不信任你是人家的问题，产生不信任的原因主要有对业务能力的不信任。此外，供应商新推出的产品与原来产品有比较大的区别，这时候可能导致不信任。比如说我们原来做ANSYS结构分析很成功，新收购流体产品CFX刚出来时，ANSYS不可能一下子确认你这方面的能力，就希望找一个新的代理，或者在过去的代理基础上再扩大。我们当时对CFX的驾驭能力，花了半年的时间，用良好的业绩和服务水平才证明了这一点。
还有一种不稳定是被动的不稳定，比如收购、被收购以及战略合作。现在国际并购事件越来越多，越来越频繁，前两天还非常看好的公司忽然被收购了，就会波及到整个渠道的变化，中国这边也一样会受到影响。不但被收购会受影响，收购别人也会有影响，比如说ANSYS 收购Fluent公司后对中国渠道冲击就比较大，双方都会有一些不适应，这种不稳定将在很长一段时间内使双方的业务都会受到影响。
还有一种是相对比较弱的合作，如公司间的战略合作。两个知名的公司在中国都有渠道，两家公司战略合作之后，可能就会影响某一方的渠道，比较弱的一方受到影响的可能性会更大，比较弱的一方的渠道很可能会被并到比较强的一方的渠道里，或者被取消掉。
当然，这些被动的变化是谁都无法主宰的，包括原厂自己。在并购的过程中，他们需要权衡很多利益，不大可能因为某个区域或某个渠道商而影响全球的政策。
就渠道商本身而言，要在这种不容乐观的环境中生存，主要还是要加强自身的战斗力。所谓“能战者可言和”，没有战斗力被别人去掉或被竞争对手排挤掉，这是比较正常的。对渠道是这样，对厂商也是一样。
二、“ANSYS与ANSYS CHINA分享理念”，安世亚太成功关键
李翔：这这种生存状况不容乐观的前提下，安世亚太却取到了良好的发展，请问其中关键的原因有哪些？
田总：随着技术的发展，产品从功能的角度上来讲都大同小异，因此一个产品推广的好与坏就与“情景”的关系非常大，如在某个行业某个产品的口碑好，多半是因为其用户基础好，有行业渊源。因此竞争的关键点之一，就是Solution，包括你的产品组合和服务组合，就是说能否使用户觉得跟你一家公司合作可以实现合作成本最低，实现他利益最大化，让他觉得跟你合作可以满足他绝大多数需要，而且服务也能很好的满足他们的需求。从Solution上看，我们的Solution在中国是最好的Solution，因为我们的产品体系最丰富。全球所有做CAE（直销也好代理也好渠道也好）其它公司产品都不如我们丰富，从这个角度讲我们的优势比较明显。
竞争的关键点之二，就是公司的运营。在中国看到一些现象，就是公司管理理念上出现一些问题之后，会导致管理公司内部互相竞争，同一家公司的不同分公司之间不能形成一盘棋，理念竞争或者文化竞争，产生不和谐，这种不和谐导致公司文化问题巨大，这中不和谐也往往会反映到具体的项目中，比如做大项目就显得后劲不足。大项目是从地域之间合作，从行业纵向，从上至政府，下至落单大家都要合作。公司文化不好，即使每一个个人能力都很强，但是不互相配合，项目肯定做不好，客户也会很反感。由于安世亚太的公司文化是“团结、尊重、创新和真诚服务社会”，因此，这种现象在我们公司不会出现，单个的优势不见得很强，但整体优势而言就非常强大，全国所有的分公司和总部一盘棋，合力很强，而这种优势是其它公司不具备的。
