PLM的核心是统一数据源，实现研发、销售、生产、供应、仓储、财务、售后等业务的无缝集成。因此，PLM主要目标是整合以PDM为核心的产品数据平台和以ERP为核心的产供销资源管理平台。目前，我国的IT制造企业基本上都已经完成了ERP的应用，但在产品设计端，PDM的应用却不乐观。为什么会出现这种情况呢？
 
    TCL数码电子事业本部总经理周春平告诉记者，由于上游供货商（如Intel）的产品架构每年都要变化，这使得TCL没有感觉到建立PDM的迫切性。事实上，即使曙光建立了元件库，也没有完成对全部产品进行周期管理。在绝大多数IT制造企业中，PDM并不受关注。
 
    手机和PC行业是近两年来国内企业的滑铁卢。2004年底，个人PC创造者IBM开始把PC业务全盘出售，标志着IT制造业在IT产业中所处的地位正在日渐势微。一年多来，我国的PC品牌正在经历着真正的大清洗，众多曾经风光一时的品牌和地方品牌纷纷被挤出市场。
 
    尽管戴尔所代表的快速供应链经济席卷全球，但无须讳言，除了原IBM、戴尔、联想等少数几个大规模企业的毛利率还能够保持在15%之上外，PC业的毛利率已经处于10%以下，甚至不如手机。但是，在如何提高自身产品价值的问题上，国内企业却形成了两种截然不同的观点。
 
    国内PC行业分为两种。一种是以制造起家，向品牌端延伸的企业，我国台湾的一些代工企业如联宝、富士康、甚至包括联想等，也有台式机的制造基地。在收购IBM PC之后，联想在制造方面的优势得以强化；而另外一种则是拥有一定的制造实力、却是从别的优势行业半路出家切入到PC行业的，如TCL、海尔、七喜等一批家电企业，这些企业尽管拥有一定的制造实力，但却十分有限。这跟我国的许多传统行业如造船、机械等行业不同。
 
    富士康等制造企业在上世纪70年代便已初步确立起在IT产品代工业的优势地位，发展到今天，台湾代工企业的利润也已经很薄。在笔记本电脑主要代工企业中，除了因为能拿到索尼、三星等利润率很高的产品订单的华硕能保持在12%的毛利率以外，仁宝、广达、英业达、纬创、华宇等代工厂的利润率都低于7%。其中最高的是仁宝，大约6.2%，最低的华宇只有1.2%。 
 
    对于这些以制造发家的企业来说，舍弃制造上的强势和积累是无法想像的。
 
    从2004年起，富士康开始从3C领域的代工业务进入6C业务领域。富士康认为，台湾代工企业的利润率下滑，恰恰反映了技术的缺乏。从IT、通讯、家电进入到卖场控制、汽车电子和软件，这对富士康来说是一个全新的考验。这些领域，对于PC、服务器的代工来说，是利润更高的领域，也要求在技术上必须进行升级。富士康的目标是，从硬到软，“软硬通吃”，从一个技术性的企业完成技术制造并举的企业，从技术源头上完成对企业的彻底改造。
 
    然而，对于TCL、海尔、海信、七喜这样的在家电领域具有深厚背景的公司而言，由于在切入IT之时，全球IT产业的国际分工与合作的局面已经形成。虽然有制造，但优势却集中在营销端以及对本地用户的理解上。因此，对于自己是否还应该在原创性技术作投入，基本保有否定的态度。
 
    TCL集团副总裁、TCL数码电子事业本部副总经理周春平认为，尽管TCL自己也有一些制造实力，未来全球产业分工将是愈加专业化，TCL没有必要在这个领域投入实力。“我们把目标确定在用户需求的理解上，以及对产品的设计上，后端的工作，就交由合作伙伴们去做。”TCL认为，三星之所以成功，并不在于它本身的制造能力，而是对用户需求的理解和出色的ID设计上。
 
    分析人士认为，对电子制造业来说，尽管技术创新被公认为是现代制造业发展的重要基础和动力，但具体到制造业而言，技术创新却分成两个层面：一是指含有高新技术的新兴制造业；二是指利用新技术对传统制造业进行提升，增加其技术附加值，提高其竞争力。这两种看法，基本代表了中国IT领域的制造型企业对于“创造”的判断，这也导致其在市场上形成不同的竞争力。
 
巨大的政企反差
    作为产品数据管理的最高阶段，PDM事实上还面临着跟ERP等管理系统的整合问题。这就需要PLM解决方案。PTC公司的一位咨询顾问介绍说，PLM供应商主要分两种，一种是PDM供应商演变而来，一种则是由ERP厂商演变而来。这两者都在向上或向下集成CRM、SCM等系统，形成所谓的PLM。“这些软件供应商各有所长，但是很难有一个公司可以让让所有系统实现无缝集成。”
 
    PLM的核心是统一数据源，实现研发、销售、生产、供应、仓储、财务、售后等业务的无缝集成。因此，PLM主要目标是整合以PDM为核心的产品数据平台和以ERP为核心的产供销资源管理平台。它能够建立的，是一种非常理想化的企业创新机制。这为人士认为，大多数中国企业并没有感受到需要PLM的迫切性，这也是PLM未能在中国得到广泛应用的主要原因。
 
    2003年，富士康成功建立起研发数据管理PDM信息系统、全球库存系统、Direct Ship等系统，从手段上加速了创新的脚步。这些信息系统对富士康对实现真正的“一地设计、三区制造、全球交货”发挥着决定性的作用。目前，富士康在大陆有六大科技工业园，在美国、日本、欧洲都有研发和制造企业。富士康总裁在2004年春节内部会议上表示，正因为富士康需要应对国际化市场的挑战，才能够更积极的推动创新。
事实上，我国IT制造企业对自主创新的关注点还主要集中在业务模式的创新上，从而在企业层面体现出研发设计端和管理端相割裂的特点，形成“研发人员不问销售，销售人员不知研发”的局面，使得技术创新退居其次。
 
    分析人士认为，尽管国家在提倡自主创新，但事实上，我国的IT制造企业并没有像传统产业那样迫切感受到由于缺乏自主创新而带来的压力。以手机为例，尽管毛利率持续下滑，但主流收集企业的毛利率依然能够保持在10%以上，这相对于因为技术落后、因为人力成本低而出口受限的重工、轻纺、家电等行业而言，依然是非常丰厚的。
而且，由于我国进入IT产业的时间较晚，我国的IT企业一开始就面临着产业链条分布完毕的状况，这使得他们在技术创新上无从下手。中国IT业争论最多的两种观点就是“技工贸”和“贸工技”的问题，而像联想一样，中国的IT公司绝大多数是依靠市场起家，无论是华为还是中兴通讯，宏基还是TCL，都是依靠对本地市场的了解以及价格、品牌等营销因素抢得一席之地。
 
    而联想，也只能在市场上求得生存之后才能回头来补技术课。要进军国际市场，收购IBM PC业务不仅获得市品牌，更重要的是获得技术。按照国务委员陈至立对自主创新赋予的含义：一是加强原始性创新，努力获得更多的科学发现和技术发明；二是加强集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的产品和产业；三是在引进国外先进技术的基础上，积极促进消化吸收和再创新。从我国大多数IT制造企业的水平上说，目前还处于第一个阶段：引进和消化吸收阶段，正向集成创新阶段过渡。分析人士认为，这导致我国IT制造企业在创新性上呈现出“跟随性”创新的特点——模仿国际领先企业。
 
    从中国制造向中国创造的升级，政府的高调鼓励与企业的低水平形成鲜明对比。而分析人士认为，这不仅预示着从中国IT制造向中国IT创造的升级将会非常艰难，也提示中国IT制造必须要从自身所处的阶段实际出发，“找到突破口将是最现实的任务。”
 
采访手记：
 
可怕的漠视
 
    依靠研发实力的提高，从而提高产品的净利率，是我国制造业目前亟待突破的瓶颈。然而，与重工等传统制造行业不同，中国的IT产业由于产生时间较晚，在产业雏形形成时期，就已经处于全球一体化和专业分工化阶段。那么，如何提高产业创新能力？如何完成从中国制造向中国创造的升级？
 
    一位企业高层向记者感叹说：我们用的技术都是国外企业的，创造从哪里开始？创新不是口号，更不能依靠高调的命令或号召就能实现。在采访中，记者明显感觉到当前“中国创造”的呼声已然很高，但跟政府提出的宏大话题相比，IT制造企业却表现出了一些漠然，能实实在在地将IT创新落到实处的企业少之又少。
 
    因此，当记者萌生“到IT与通信制造业的后方去，揭开那些大名鼎鼎的IT与通信产品是如何借助IT手段呱呱坠地”这一想法时，便充满了各种精彩的期待。然而，经过一系列近距离观察和调查，这一期待实际上并不现实。人无远虑，必有近忧。中国IT企业是该整体觉醒的时候了，更何况，危机其实已经逼近！(计世网)