编者按：创新性地运用IT手段，帮助安利中国公司的营业额在6年内增长了约53倍。

　　近10 年来，安利（中国）日用品有限公司（位列《信息周刊》2005年“中国商业科技100强”第1名，下称“安利中国公司”）遭受的磨难和挫折可能比其他企业都要多。除了退货风波、禁传令，其间安利中国公司还经受了5次停业、6次营销模式的改变。安利中国公司董事长郑李锦芬，不得不在妥协和坚持中，一次又一次为安利中国公司寻找新的立足点。

　　为了适应中国的国情，安利中国公司7年前完成了保留直销核心理念的重大模式转型。“自设店铺+雇佣推销人员”，是杰·温安洛（Jay Van Andel）和理查·狄维士（Rich DeVos）创立安利公司（Amway）46年以来一场比较独特的模式革命，也是安利公司在中国成功的关键因素。

　　1998年，禁传令的发布使安利中国公司的营业额在随后的一年滑到了谷底，仅有3.2亿元人民币。此时，安利中国公司迅速调整在中国的战略，采用“自设店铺+雇佣推销人员”的新型模式继续销售产品。同时，他们还提出了10项全面振兴计划，如建立专卖店、部分产品的价格下调30%、调整销售佣金的相对净营业额以及引进营业主任和营业经理称号等。

　　在这一系列新政下，公司业绩开始复苏。2000年，安利中国公司的业绩取得突飞猛进的发展，达到24亿元的销售额，比转型前几乎多了1倍。 2004年，安利中国公司的营业额跃至170亿元人民币，是1998年的53倍左右。中国再一次成为安利公司在海外最大的市场。除了营销模式和各项计划的推动外，这一切还得益于安利中国公司强大的神经中枢—信息系统。