编者按：本文作者Serena（又名ccjjgg79310）在一家制造企业集团总部就职，负责IT项目管理，接触过较多的失败项目。在此，她愿与大家分享个人的实战经验，与志同道合者一起成长。亲爱的读者，也欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077*265），一吐胸中块垒。

IT项目管理实战经验谈① 失败！甲方屡次选错乙方终致项目暴毙

　　【IT168 专稿】甲方选对乙方供货商只是第一步，要实现双赢还有许多细节需要注意。接着说项目计划。

　　每个项目在需求确定的情况下，都会有一个大致合理的工期。因为进度与成本的关系并非单调变化，一般呈U形，所以这个合理的工期（成本最低、效益最大）是存在的，只是甲方多半不知道罢了。

　　对甲方来说，要知道非常简单，要求供应商提供解决方案的时候就提交计划。通常说来，差别不会不靠谱（万一真的不靠谱，就在讲标的时候问，看看他们能说出什么道理来），所以取个居中的时间，差不多就是这个最合理的工期。

　　没事的时候，最好不要强压供应商一定要什么时间完成，强压会导致供应商加人。事实上不是人加一倍，进度就快一倍；常常是人加一倍，进度只能少1/4，沟通成本、整合成本却在成倍增加。所以甲方的同志，要相信乙方对时间的估算。

需求分析锁定利益干系人

　　项目前期的需求分析，就是招标之前写初步需求，也是一个非常重要的环节。前文项目失败是因为供应商选择的问题，所以先写那篇，这里补上需求调研环节。

　　企业的实施类项目常见的生命周期包含以下步骤：开始，立项，需求调研，合同，系统实施（含二次开发、供应商测试、用户测试），试运行，结束。具体做法大致是：一个项目、一个合同、几个模块同时开始需求调研，同时开发、测试，同时试运行，然后项目整体结束。

　　项目的需求分析，就叫RFP吧，免得和供应商需求搞混了。在企业做项目，一定要知道自己的Stake Holder（利益干系人）是谁，尤其是部门长级别的Stake Holder。

　　一方面要知道他对这个项目的定位，也就是范围、深度，另一方面要知道他们的兴趣点是什么。没人会指望你做个系统就所有事情OK了，只要你解决了他头疼的2～3个问题，他就会开心了，IT部门的绩效就出现了。

　　不是说不关心下面人想什么，而是说要优先关心那2成的东西。事实上我的感觉是比如做10个模块，通常只有2个是部门长感兴趣的，也是让他决定要不要说你项目有用、做得好的2个决定性的模块，或者2成的功能是他感兴趣的。

　　项目实施过程中，客户提出来的问题8成都是些不好用之类的小问题，真的有问题的就2成，看起来2/8原则基本上是处处成立的。