两个拳头用一个脑袋

  尽管企业的竞争力会涉及很多方面，安宁却认为，“我觉得对制药行业来说，两个最重要的竞争力是研发和营销。研发是推出新产品的能力保障，营销是让别人信服，并买你研发出来的产品。最根本的竞争力就是这两个能力。研发一定要了解市场的动向，市场一定要把信息反馈过来。这两个要有一个良好的互动。我们要把这两个沟通起来，并且要分享。”

  参透国外成熟的制药行业市场，早期也经历了营销为导向的阶段，但是现在慢慢向技术研发转型，这与国际IT巨头的战略不谋而合。可见，研发已成为跨国公司部署全球市场的遥控器。在目前的阶段，中国市场还是营销为主导一一没有办法引领潮流，只能跟跑，靠低成本来博取市场的欢心。但这些却没有让丽珠退缩，由制造型公司向研发型公司转变是丽珠的夙愿。

  在安宁看来，撇开研发肯定是不行的，但是关键的问题在于企业文化、企业管理的变革。当务之急，企业文化理念的改造成为安宁的—块心病，哪一种管理才是灵丹妙药呢?安宁锁定在“知识管理”上。

  安宁很清楚，任何管理只是一个工具而已，归根结底仍要靠人。建立制度和组织结构，这些都是知识管理的配套措施。在丽珠集团内部各部门当中，都设立一个知识主管，负责本部门知识层面的分享和管理，并且把每个人对知识管理的贡献打分、量化，作为绩效考核的依据。归根到底，所有沉淀下来的知识都为企业贯通市场和研发提供决策支持。

  参透企业文化

  工作和思维方式一旦成为习惯，便凝结成企业的文化。安宁一直很明确，管理的变革先从文化人手。共同分享经验，这是丽珠期望的开放创新的企业文化，但目前来说，还是远期目标。为了推动知识管理，从工作过渡到工作习惯，从工作习惯过渡到企业文化，安宁规划了近期、中期和远期目标。

  安宁很坦率地讲，“这个项目在2003年就启动了，但是后来停了。开始的第一阶段是抱着怀疑的态度，从怀疑到半信半疑到现在完全信任，就是这样一个简单的过程。刚开始顾问咨询公司来传道授业解惑的时候，我自己还不能说服我自己，那么我就不能去推动知识管理。因为，我自己还没说服我自己，就带着员工上知识管理，这个肯定成功不了。”

  难道说企业信息化的风险都压在C10的身上吗?安宁没有避讳，“在决策的一瞬间是一个个体行为，推动的时候肯定是集体的行为。选一个软件也好，做一个管理创新也好，思路都是差不多的。我坦率地讲，2003年虽然停了这个项目，但是这个工作没停，我找了很多产品来比较，形成一个概念。有了比较之后，我才能有所选择。最后，我们选择了基于IBM Lotus基础的知识管理平台。”

  最重要的是，在这个过程当中，加深了丽珠高层对知识管理的理解。安宁虽然不是咨询行业的专家，但是对企业情况的了解上绝对是专家，可以把咨询公司的知识和企业的知识相结合，找到结合点，明确哪些东西最适合丽珠的实际情况。

  通过知识管理平台，丽珠集团并不是说硬性地把知识挖掘出来，而是在以后的工作过程中，慢慢地把很多知识沉淀下来，并因此提高了效率或者挖掘知识以更好地创新，这是安宁最为看中的。安宁认定，企业信息化从知识管理开始，从创新领域开始，从企业文化开始。

  IBM Lotus 知识管理平台

  1、高整合功能和扩展性，广泛应用于开发和门户平台；

  2、进行一流的文档和网络内容管理，为适当的人员创建、组织、共享和发布正确的信息；

  3、具有领先的管理培训计划和多种学习功能；

  4、根据独特的业务需求获得最灵活的信息传递；

   5、扩展消息传递和协作功能，随时随地保持连通性。(e-works)