所以IT部门的组织结构除了要设计得合适，我认为还要有足够的弹性，即有足够的可扩展性，才能On Demand——随需应变。

        以我所在的企业为例，IT部门实行的就是职能型、矩阵型和网络型的组合结构设计。当IT部门10来个人时，系统管理员、数据库管理员、网管都不分，一位员工身兼数职很平常，他们自己往往就是项目经理、实施经理，副经理也当高级程序员，虽然看起来好像很不规范，但是运作状况并不差。

　　后来，部门人多了，涉及的行业不仅是贸易行业了，信息化项目越来越大、越来越多，也就开始细分专业职位，区分项目组和专业组。我为了适应IT部门员工可能在3年内接近50人的情况，在试行授权专业主管履行部分管理职能的基础上，开始建议公司逐步设立专业的二级部门，如基础设施及应用部、系统开发部、人力行政部、财务系统部、供应链业务部、电子商务部等，相应地变更IT部门名称。我设想通过规范的二级部门、专业职位设置、内部流程与规范制定以及相应的专业人员职责与职位体系、薪酬体系设计，使IT部门综合性管理人才、复合型业务应用人才、专家型IT技术或业务应用型人才等各类人才都有成长和发展的空间，都能够在相应的“职业舞台”上施展自己的才干。

        比如说，在企业内部还没有“流程管理部门”的时候，在IT部门设立这类二级部门，既可以让部分实施人员有新的发展空间，还可以拓展IT部门的“职权”，更好地体现IT的价值与员工的工作价值。

        又比如说，当企业IT应用深入后，IT部门人员对企业核心业务的理解越来越深入，部分业务理解能力较好的IT实施人员完全有可能通过后续的在职培训，结合信息系统应用，逐步转向行业应用研究类的专业岗位，成为行业IT应用分析人员或研究人员。电子商务应用专家或业务解决方案顾问这类很有价值的人才也可以通过组织结构的有效设计，给他们规划好职业发展路径。二级部门的设置、建设期的项目实行项目经理负责制，以及相应的授权机制还有助于尽早锻炼IT部门的总经理、副总经理的后备人选。以我的工作经历，我觉得设计并适时调整好IT部门的组织结构，使之既有一定的科学规范性，又有相当的灵活性非常重要。（ＩＴ经理世界）