这种软件产品和用户需求之间不能很好对接的现象在本土企业中相当普遍。据了解，北京京客隆超市、江苏苏果超市等知名零售企业就换过好几个IT合作伙伴或者解决方案，他们在IT建设上的道路很曲折，在本土企业中具有很强的代表性。联华超市股份有限公司信息总监陈爽就曾表示: 不少IT供应商的方案将简单的问题复杂化了，因为大部分IT供应商对零售业务缺乏了解。因此，精细化管理的缺失被刘小兵认为是造成我国本土零售业在2005年明显表现出规模与效益不同步的重要原因。
而对于一些新技术的追踪，我国零售业也处于比较被动的地位。仅仅以2005年备受全球零售业关注的RFID（射频识别）技术为例，从2003年沃尔玛宣布以强制方式启动RFID应用至今，国际大型商业企业、IT巨头们一直在投入巨资进行RFID应用的“基础研究”，力争在RFID市场大战中抢夺一杯羹，“而我们国内零售企业和应用软件提供商却基本在扮演旁观者的角色”，林菁说。
林菁还表示，国内零售业应用软件虽然达到了“单品管理”的层次，但管得还很粗放，缺乏将销售数据提炼出来应用于经营决策的“商业智能”。我们所熟悉的“单品”其实是“条形码相同的一种商品”，一“种”商品可能会有成千上万“件”。而RFID要实现的是基于“件品”的“全程供应链管理”，需要的是企业间的协同商务环境和基于广域网应用的软件平台，以及对RFID所引爆的海量数据的承载传输、快速加工与运用能力，这将彻底颠覆架构于“单品管理”、“单企管理”基础上的商业运营模式与商业信息系统！用“旧软件+接口”的方式实现RFID应用是彻底地没指望了，我们还能继续被动地坐等吗？
如果国内零售商不以提高管理水平降低成本为盈利之根本，而仅仅靠向供货商恶意压价大搞价格战的话，恐难长久！
信息化“内功”仍需加强
回顾2005年，刘小兵认为: 如果说中国零售业2005年在信息化上有所突破的话，那恐怕就是中国的零售企业用户意识到了，信息化之于企业高速发展不是可有可无的，而是必不可少的重要辅助工具。因为沃尔玛的零售神话让中国的零售企业管理者深切地看到: 成就沃尔玛的是萨姆大叔，但能够让沃尔玛以破竹之势席卷全球的则是信息技术。刘小兵说，在以前，花上十几万元买个单机版的小型软件和一些设备，能够在收银、收货、库房管理等操作层面上减少一些人力投入就已经不错了，而现在肯花上百万元甚至数百万元上线一套大型系统的零售企业已经比比皆是了。在外资企业的压力和带动下，本土零售企业的信息化意识正在不断加强。
根据中国连锁经营协会会长郭戈平在第七届中国连锁大会上的介绍，2005年，中国零售企业在IT技术创新方面做出了比较突出的成绩。据悉，河南思达、太原金虎等中小零售企业通过与华商易联合作，建立了第三方的供应链管理平台，推行“网上采购、集中订货、网上对账、信息共享”的管理模式，企业效率得到了大大提高。思达目前已发展成为河南地区规模最大、最为规范的连锁超市，金虎等中小企业也成为本地具有重要影响力的企业。北京燕莎友谊商城应用富基旋风的蓝色供应链系统，改善了流程，提高了效益。北京物美集团、北京京客隆超市、上海联华等企业都通过应用供应链管理系统，均取得一定成效。
在改进顾客服务方面，IBM与NCR也开发了自助结账系统，并准备运用到国内的企业中，而收款排队等候时间太长正是目前超过60%的顾客在超市购物感到不愉快的主要因素。另外，在强化企业内部管理方面，我国零售企业也做出了许多探索性的努力。例如谭鱼头餐厅就建立了一套“数码火锅”系统，使用POS机点菜，后台厨房同步提交顾客点菜信息，库存管理员随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，进行精细统计，提高了餐厅的管理效率和服务水平。
然而，和国外零售业巨头，例如沃尔玛、家乐福、百安居等相比，中国本土零售企业的信息化还处于初级阶段。例如沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用 EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID技术的公司。而百安居自从1997年进入中国，就在中国知名个实施了SAP的零售业解决方案，实现了对店面、库存和销售信息的全面管理。
在访谈中，刘小兵不无遗憾地说，尽管在2005年零售业信息化市场产生了相当大的应用需求，但对一些零售企业，尤其是中小型企业来讲，更深层次的信息化“内功”，例如选型的能力、实施的能力、应用推广的能力等，却显得比较薄弱，以至于造成部分企业的信息化陷入“选型、实施、失败、再选型、再失败……”的恶性循环中。同时，刘小兵也认为，产业链中缺少一批客观公正、真正时时处处为用户着想的第三方咨询机构也是造成上述恶果的一个直接原因。他认为，一些咨询机构本身就背靠某家软件提供商的现状，应该对造成零售企业用户在信息化过程中“上了一当又一当，当当上得不一样”负相当份量的责任。
另外，林菁则从厂商的角度认为，在零售业信息化的产业链中，部分厂商的“内功”同样比较欠缺。他说，国内有些管理软件厂商是在开发财务软件的基础上成长起来的，是在追求标准、规范的企业财务管理的市场需求中成长起来的，在这个特定的成长环境中形成的设计模式上的“板结惯性”使得这些厂商在向零售业ERP市场转战的时候，面对用户复杂多变的业务需求，产生了“大卡车开进小胡同”的现象，使得厂商和用户都很难适应。在2005年11月2日召开的第七届中国连锁业会议上，作为特邀佳宾的国外IT巨头对国内零售业应用软件的评价是“头轻腰软脚重”！“头轻”无疑是指软件缺乏必要的数据分析能力，而“脚重”或许就是形容由“板结惯性”设计出的僵化的系统应用架构。
林菁还以“用户巨人”和“厂商矮子”来对上述现象进行比喻。2005年，零售业并购整合与跨区域经营的势头越来越猛，竞争越来越趋于白热化，IT需求越来越旺盛、越来越复杂。而相形之下，不少软件厂商的规模显得越来越小，产品研发与项目承载能力越来越弱。用户巨人与厂商矮子的两极分化日益严重，两者“合作伙伴”的关系越来越难维持。林菁说: “迅速大型化的行业用户群体期盼着能有与之平等对话及合作的本土软件巨人！”(计世网)
