针对这种现状，拥有多年国外银行从业经验和行业咨询经验的专家曹志鹏建议，国内银行在提需求的时候，不要期望一步就跳出原来的系统，应该是逐步地跳出老系统，并逐步过渡到新系统。如果需求提得太理想化，银行的流程变动会很大，容易出现风险，严重的话这个项目会失败。
● 困惑之二: 本地化服务的缺失
由于国外核心系统与国内银行的实际需求存在一定的距离，如果完全根据国外的做法，国内银行在这一步是跳不过去的，必须先缩短这种系统需求上的差距。而这个过程需要一个本地化的队伍来帮助国内银行进行本地化的服务。因此，系统要成功的话，必须要有一个本地的版本，通过本地的合作商改成本地实施的产品。
然而，考虑到在中国市场的份额局限，国外软件商一般不会为了某一个客户而在本地设立公司，建一支队伍，因为这样面临的风险太大。一方面，人力投入大，成本费用太高; 另一方面，他们也担心知识产权的保护问题。
这种情况下，它只能找一家本地的IT公司帮助完成项目实施，由于担心知识产权无法得到有效保护，这种合作实际上在很大程度上受到了制约。也就是说，国内软件商很难真正了解到国外系统的核心价值和软件架构设计理念。事实上，如果双方的这种合作不能建立在一种更深层次上面，或者说不是一种战略的合作，项目实施很难成功。太极集团金融服务事业部副总经理刘天舒说，与本地软件公司在战略合作上的缺失，是当前项目实施中面临的一个现实问题。
“这种战略合作应该是基于知识产权保护基础上的合作，”刘天舒认为，“在分配比例上，外方要占大头，体现其知识产权原有的价值，同时外方也要给予本地软件公司以充分的信任。当然，国外软件商如果不捆绑国内软件商也是很难取得成功的。”
对此，丁茂顺建议，国外软件商应组建一个专家小组派驻国内，为引进工作提供及时的贴身服务。由于国外软件商中很难找到既具有实践经验、又了解国内银行特征的技术专家，最理想的方式就是将主要的合作专家定位在某项目中，和国内的技术人员混合编组，进行相对长期的合作。
● 困惑之三: 技术与业务部门的冲突
当银行业务上所面临的难题不断累积，而现行系统只能勉强跟上业务需求时，对核心系统进行更新的投资就演变为一种战略需要。随着核心系统在银行战略的执行中逐步承担起支柱作用，更换核心系统的决策已被视为业务驱动的关键任务，而不仅仅是IT部门的一项工作而已。这意味着，核心系统的组织实施和管理不只是技术部门的事情，也不仅仅是业务部门的事情，而是两个部门的共同任务。显然，业务部门和技术部门的协同是确保项目顺利实施的核心问题。
事实上，银行引进核心系统是为了更好地发展业务，因此业务部门无疑应该承担起主导作用，包括决定系统本土化的方向和原则，决定差异问题的对策等。不过说起来容易做起来难，国内某银行专家认为，未能正确理解和妥善处理业务和技术的关系，是核心业务系统引进受挫的一个重要症结。
在对核心系统引进的理解上，银行的业务部门通常会认为，如果新系统和原来的业务流程差别太大，就根本无法使用，因此必须对引进的核心系统做出诸多改动; 而IT部门则往往主张最大程度地保留系统原有的做法和先进性，主张按照新系统的要求改变原有的业务流程和做法。这种争论实际上涉及到一个实施理念的问题。
丁茂顺认为，银行引进国外先进的核心系统是为了引进其所蕴含的先进管理理念和经营模式，因此，在满足政策和监管要求的情况下，银行业务必须要适应IT的变革做出相应的调整。此外，实施国外核心业务系统，不能只注重技术实现和业务功能，组织和流程的再造也要与系统的建设同步。
● 困惑之四: 系统建设与管理理念的不协调
技术只是一种使用的工具，如何让技术这一工具发挥作用，不是技术本身所能决定的，它受制于使用这个工具的“人”。有人说，银行换核心系统等于换银行，如果系统的实施者——人不变，等于系统也就没变。也就是说，人的思维方式或者管理理念没有发生本质的改变，系统实施也只不过是海市蜃楼——虚无缥缈，没有着落。
古人云: “形而上者谓之道，形而中者谓之用，形而下者谓之器。”“道”是战略层面，“用”是应用层面，“器”指底层的技术。中国民生银行科技部总经理韩玮玺说: “银行更换核心业务系统当前有各种看法，最突出的一个问题就是方法论问题。拿一个国外的软件包来，不是先去研究其管理思想，而是先去看其软件功能，看看技术是否先进，软件界面是不是漂亮等，以老眼光看新软件，这也不合适，那也不合适，于是乱改一气！如果只是为了换一个新软件，在原来的系统上打个补丁不就完了。”
“道”、“用”、“器”是银行核心业务系统的三个层面，个别银行在项目实施中“道”还没有想清楚，即自己没有想清楚应该做什么、不应该做什么，就出国考察软件功能，走马观花看一圈回来，软件功能还没有研究清楚，就开始发标书搞采购，眼光都盯在“器”上面。韩玮玺说: “个别人把事情的成与败全归到‘器’这个层次上了，而真正有价值的‘用’和‘道’反倒没有去认真地考虑，而‘用’和‘道’才是真正决定这件事情成败的关键”。
评论:橘枳猜想
“淮南为橘，淮北为枳”，皆因阳光、水分和土壤等条件不同所致。中国银行业“引进洋种子”所遇到的挑战和困惑，道理也在于此。
继两年前中信银行、青岛市商业银行在国内银行业率先突破禁区，“全面引进国外成熟银行核心业务系统”之后，又有国家开发银行、华夏银行、民生银行、上海银行等多家金融机构相继走上了“引进”之路。由此，通过“引进之路”变革图新，成为国内银行业不争的共识。
但是，从近两年来各界人士对第一个吃螃蟹的“中信银行C3项目成败得失”的关注程度可以感知，人们最为关心的是那些桃李满天下的“洋种子”移植中国之后结出的果实如何。在中国银行业现有的技术（阳光）、业务（水分）和管理（土壤）等生存条件之下，“洋种子”留下了一个具有足够延展空间的“橘枳猜想”。 尽管现在就给一些引进项目遇到波折的银行下定论还为时尚早，但是从直接影响到橘枳成因的技术（阳光）、业务（水分）和管理（土壤）等要素目前的成分来猜想未来的结果，还是不免会令人汗颜。
今天，中国银行业的技术（阳光）条件已经十分充足，无论是产品、技术和人才都可傲视同群，甚至令一些全球领先的银行业同仁羡慕不已，然而，再看业务（水分）条件就不那么令人乐观了。某些把“引进国外银行核心业务系统”之举仅仅视同一个IT项目建设而由银行科技部门唱主角的做法，将重蹈当年“数据大集中”时代IT主导、业务缺失的覆辙。业务部门如果不在“引进国外银行核心业务系统”中承担主导责任，项目成功的可能性将大打折扣。此外，纵观“洋种子”生存最重要的管理（土壤）则更令人担忧，“引进国外银行核心业务系统”的实质，将引发一场中国银行业的管理变革，如果不按照管理的标准化、规范化和精细化去进行土壤改良，“洋种子”水土不服的现象将在所难免。
“引进国外银行核心业务系统”之举在中国，决不像引进一些先进的IT硬件网络系统那么简单，它蕴含着业务流程重组、管理模式优化等深层次企业变革课题，根本就不是银行IT部门能够左右和应该承担责任的事情。因此，如果不从技术（阳光）、业务（水分）和管理（土壤）等环境条件的角度去分析、判断和改造“洋种子”的生存状态，“橘枳猜想”的谜底也许就没有什么悬念可言了。(计世网)
