核心系统的实施难度之大、周期之长并不亚于一场革命。核心业务系统的引进一向被视为银行的“心脏移植”，其难点不仅在于要找到适合银行自身的产品，更在于移植来的“心脏”要与银行现有的业务和管理血脉相融合。
中信银行作为率先引进国外核心业务系统的第一家国内银行，自2002年11月开始签约实施C3项目（第三代核心业务系统）以来，至今已有近4年的时间。期间，中信银行的C3项目经历了不少坎坷和波折，其相关项目负责人的相继离去和系统迟迟无法上线的消息，在业界产生了一些针对C3项目的种种传闻，如: C3项目组已经解散，C3项目已被放弃，目前中信银行仍在原来的C2系统上进行优化等。这些猜测和传闻在业界激起了巨大的波浪，它给那些准备引进国外核心系统的国内其他银行敲响了思想的警钟，也给他们带来了疑虑与困惑。
进入新世纪以来，银行原有的核心软件面临严峻的挑战。其中，最重要的有两大因素，其一是大集中，其二是与国际接轨。大集中需要银行全辖有统一的核心软件; 而与国际接轨则要求银行改革现有业务的品种、做法和流程，其措施之一就是配备能沟通国外银行业务的核心系统软件。
但是，引进国外成熟的核心业务系统对于中国银行业来说绝不轻松。有人说，核心系统的实施难度之大、周期之长并不亚于一场革命。这意味着，引进银行核心系统不只是技术上的简单拿来，更多的是一种思想和管理方式上的革新……
“中信事件”意味深长
尽管目前对中信银行C3项目成败下定论为时尚早，但是它在实施中所产生的各种问题而留给我们的经验教训和深刻反思却是非常有益的。
2005年11月28日，中国民生银行与SAP签约，引进SAP在德国收购的一家做核心系统软件的奥地利公司。当时，中国民生银行副行长洪崎和SAP公司董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士亲自挂帅，互递合作协议书。因为受“中信事件”的尴尬处境的影响，其举动令无数人为之汗颜和不解。
仅仅一个月之后，也就是2006年的1月24日，华夏银行宣布与印度最大的一家软件公司——TATA咨询服务集团旗下的TCS金融网络服务公司合作，引进该公司提供的核心业务系统。正如华夏银行某负责人所言，引进核心系统就是为了把华夏银行打造成中国乃至世界最有竞争力的银行。
银行引进国外先进的核心系统是为了引进其蕴含的先进管理理念和经营模式。对国内银行来说，熟悉国际竞争的游戏规则比数据大集中更迫切。
更值得注意的是，四大行之一的中国银行拟计划今年投资10～20亿元重构核心“心脏”，实现业务流程再造，以迎合国际化的市场竞争需要。据业内人士透露，中国银行需要置换的这颗“心脏”是由来自国外的某著名IT公司提供。据悉，自2005年底以来，中国银行就一直在与这家公司秘密协商。
可见，中信银行引进国外成熟银行核心系统的做法并不是一个孤立的个体现象，而是中国银行业在走向国际化道路上的一部前奏曲，是行业发展进程中的一种正常反应。越来越多的银行似乎并没有因“中信事件”的影响而停止“引进”的步伐。事实上，继中信银行引进国外的核心系统之后，上海银行、青岛市商业银行等也都先后引入了国外成熟的核心业务系统，企图通过国外核心系统的引进，改变银行现有的业务流程和管理模式，从而提升银行的整体核心竞争力。
“工欲善其事，必先利其器”。拥有一个高度灵活、可靠和可扩展的核心业务系统，是银行业务的生命线。而理想化的银行核心业务系统，需要有完整的业务描述，包括产品模型、业务流转处理模型，系统技术结构完整，预置以工作流模块和模板功能的软件解决方案，能够为存贷、中间业务、理财业务等提供全方位的支持。
目前，国内主流的银行核心业务系统在弹性、可升级性方面不尽如人意，因而引进一套稳定、灵活、可升级性强、适应新业务发展的核心业务系统迫在眉睫。事实上，国内银行要想早日建成并投产领先的金融信息化系统平台，只能把目光投向国际IT厂商。由此看来，引进国外成熟的核心业务系统是必然的发展趋势，它是行业进步和发展的正常现象，是中国的银行未来要进军国际市场，挑战国际巨头的桥头堡。
“引进核心系统这股潮流是势不可挡的”，中国银行科技部原总经理丁茂顺研究员表示，中国的银行要想走出国门，跟国外银行业能够一体化的话，必须在软件上要统一，别说都一样，至少界面要统一，才能沟通，这种情况下最好的做法就是引进国外成熟的核心系统。
丁茂顺对此列出了两条理由: 其一是大集中的需要，银行大集中后的软件通用是一个很重要的问题，各家银行集中前的软件根本实现不了集中后的业务需要，包括国有银行在内，没有一家银行的软件能成功应付大集中之后的业务和管理需求。这种情况下，银行必然要搞一套适合于新的大集中的一个通用的软件，虽然有的银行自己开发了几次，但普遍不成功，引进洋系统也就成了水到渠成的选择。
其二是国内银行与国际接轨的需要。要与国际接轨，若没有合适软件将失去对话的语言，假如国内某银行跟美国花旗银行做交易，有两家公司，一个是在中国某家银行开了户，还有一个在美国花旗银行开了户，那么他们的资金从理论上来讲就可以正式付款了，但我们没有软件能做到吗？做不到的。说起来容易，做起来非常困难。对国内银行来说，熟悉国际竞争的游戏规则比数据大集中更迫切。
银行重构的四大困惑
国内银行很难做到从一个旧系统完全迁移到新系统，也就是“一夜之间再造一家银行”，它应该是一个渐进的改变过程，这一过程中充满着矛盾与困惑。
显然，引进国外银行的核心系统已经成为一个不争的事实，而且随着国际金融全球化进程的加快，这一趋势将会愈演愈烈。然而，“引进”二字对中国的银行业来说并不轻松，“中信事件”的出现，从某种意义上表明了这样一个事实: 国内银行全盘引进国外核心系统至少目前看来是不成功的，它注定还有很长的路要走。也可以说，这是一条布满棘刺的漫长之路。
● 困惑之一: 系统需求与现实的矛盾
过去，国内银行的综合业务系统在设计理念上是一种基于会计交易体系的模式，而国外银行与此截然不同，它是以客户为中心的服务体系。由于大集中的需要和市场的竞争压力，这种流程上的差异是国内银行需要彻底改变的，即从会计交易类的系统变成一个面向客户服务类的系统。但对于已经习惯于原有模式的国内银行的业务人员来说，这无疑是一个巨大的挑战，因为系统的流程改动会带来几千名、甚至上万名柜台人员的培训问题。
由于国内本土核心软件系统的局限，引进国外核心系统便成了国内银行摆脱当前不利局面的必经之路，一方面是通过国外核心系统的引进实现现有业务流程的重构，但同时也希望国外的核心系统能符合本地的法规和监管制度的要求。然而，这种心理上的期望是可遇而不可求的，某种程度上根本无法满足。
对国外核心软件商来说，它的强项是根据客户的不同需求提供灵活的模块化和参数化产品，实施不是它的强项，因为国外软件商对银行的具体操作并不理解，在国外诸如系统实施的工作都是银行自己做的。很多国内银行在买国外核心系统的时候，往往会产生认识上的误区: 以为系统软件商能够把在国外银行的先进管理经验引进来，帮助解决国内银行的现有流程问题和系统架构问题。实际上，国内银行对系统整合、流程改造等方面的需求，双方都很难解决。另外，国外的核心软件系统大都是成熟的产品，在全球有着非常广泛的应用，因此系统实施时软件商不会迁就本国的银行监管要求而对产品做大的改动或者修改。
在这种情况下，国内银行很难做到从一个旧系统完全迁移到新系统，也就是“一夜之间再造一家银行”。它应该是一个渐进的改变，有一个过程。那么这个过程谁提供呢？是老系统提供这个改变过程，还是新系统提供改变过程？这是国外软件商很不理解的一个困惑。
