转型的代价

    王晓东的公司是本土IT服务商的一个缩影，它们多数是聚集在IT服务产业链的中游和下游的集成商。从2001年前后起，这个阶层服务的概念和内涵一直在变，最流行的一个词是“转型”，而代价则是“贫血”。

    “转型”所遵循的轨迹基本上是：为不同行业构建系统平台，在硬件上谋利；硬件集成利润下降后，则打应用软件的主意；当发现定制软件周期太长时，经济实力雄厚的企业甚至考虑软件产品化，成了半个独立软件开发商。

    从SI(系统集成商)过渡到ISV(独立软件开发商)，集成服务商的日子看上去很美，在转型高潮期的2003年，整个集成市场的增长率为19.4%。但市场总量的美好并不意味着利润能如其所愿，阴先生是这样描述大多数SI的：“不转型是等死，转型是找死。”

    在2002年前后, 硬件集成的同质化竞争使得SI的利润已经跌到谷底。据说，海南某商业银行的一个300万的硬集成项目竟有37家公司竞标，最后毛利仅有10万。再加上SI服务普遍红火的电信、金融、电力行业的IT硬件构架基本完成，用户逐渐将业务运行到IT架构上去了，SI如果不转型到软件应用服务上去，就只能饿死。

    但是，“弃硬投软”不仅需要好的研发团队，还要承受用户没完没了的需求变化，况且，脱胎于硬件集成的SI们对用户的业务往往只是一知半解。曾经在电力行业叱咤风云的SI大哥大迪斯数码，在转型一年后的2004年，就因回款危机而崩盘。

    回过头来看IT集成服务，王晓东的感触和业内资深人士阴先生很类似。“对于中小SI来说，做硬件集成服务是死得明白，做应用软件服务是死得不明不白。”提供行业应用解决方案的集成商给用户提供的是独立的定制软件，但因为产品化程度不高，通用性差，无法满足客户不断变化的需求，而且回款周期长，因此SI们往往难以支撑。

贫血真相

    理论上，从硬件平台搭建转向应用服务开发，再转向独立软件开发，甚至将触角伸向咨询服务，在IT产业链中是一步一步往上走，利润应该越往上越高。为何王晓东们的公司转型会导致“贫血”？

    显然，《IT服务患上“亚健康”》中提到的市场竞争无序、用户需求无逻辑、产业环境不完善不能视为本土IT服务商“贫血”的根本原因，因为国际服务商也同样是生存在这样的环境下。

    阴先生认为，多数公司急于想找到新的发展方向，还没有来得及把自己理顺，从而导致了核心能力的空心化。他认为，很多公司只看到了往产业链上游转型利润高，而忽略赢利周期的长度和难度。

    其次，越往产业链的上游走，成本越高，主要是人力资源成本，这不像硬件产品成本那样可控和可视。“做产品化研发的成本更高，不仅要有这样的行业专家，还要有训练有素的系统结构设计师。中国过去20年的粗放式软件开发模式也许培养了一批精于编码的软件蓝领，但能做系统架构设计的人却少之又少。”

    分析人士认为，一个IT服务型企业不但要拥有强大的技术实力和关键性业务的系统集成方案，更应该是先进管理理念的先行者。但本土IT服务商多数却并非如此：小型的应用软件服务商大多还处在量身定制的作坊阶段，谈不上管理；大一点的服务商，并没有将企业内部的业务流程真正围绕客户服务加以重新改造。即使是神州数码这样在本土领先的服务企业，虽然按照服务业的特点进行专业化的管理，但跟那些国外巨头们比起来，也只能算是刚刚起步。

    “‘贫血’是由本土IT服务商们转型需要‘放血’，而自身‘造血’能力供应不上造成的。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣指出。

怎么办？

    王晓东的方法是转投其他行业，而阴先生给的良策非常简单——立足现实，做好风险平衡，少“放血”，并逐渐提高“造血”能力。

    他认为，在目前应用软件行业还比较幼稚的状态下，资本不雄厚的以定制型应用软件开发为主的SI，要放弃不切实际的产品化解决方案研发。在转型过程中，传统硬集成业务不应放弃，以确保公司的营收状况。“不宜超前强调，但SI应有长线的发展战略。在转型完成后，公司的主营业务将转移到应用软件专业服务上，有些公司可能成为专业应用软件产品供应商，因而完全退出系统集成领域。”

    “而在应用开发过程中，一定要加强成本控制。一是理顺企业管理流程，向管理要效益；二是提高生产效率，从软件开发的手工劳动中走出来，使用“平台”开发工具，以减少开发周期，降低开发成本；其三，加强企业人心的凝聚力，避免因人才的流失造成的成本损失。”

    IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖则认为，本土IT服务商应该切实认清自己的位置，和先进的国际公司形成优势互补，一起做大IT服务这个市场，在市场的整体增长中寻求增长。“未来，有两类本土IT服务商会过得很好：一是在某一个行业里面特别有经验，能给用户带来稳定的价值的厂商，它能使用户避免更多的风险，也能引进更好的经验；二是那些在某些平台上的技术跟别人不同，能非常贴近用户的业务需求的客户，它能给用户带来独特的价值。”

    “对于本土IT服务商来说，判断其成功与否的关键点就在于，是否有理由让客户一定买你的集成和服务。” 徐颖说。

评论：服务商的“短视”与“短板”

    不少中国本土IT服务商把无序竞争和盈利困境归罪于用户的不成熟和“土壤”不好，也有人责怪那些国际大型IT服务企业赚取了垄断利润，却让自己没饭吃。的确，由于IT服务在中国起步比较晚，而且大部分企业对软硬件的投资比较认可，而对于花钱买服务还不太认可，国内相关的法规和管理规范也还不完善。在很多IT服务商“身心疲惫”的同时，一些在市场上积累和培育多年的国际IT服务巨头，如IBM、埃森哲、惠普等确实也尝到了IT服务的甜头。然而，这些受累于无序竞争、陷于盈利困境的IT服务商们，也许更应该从自身上找找原因。

    其实，目前IT服务市场的无序竞争，与不少服务商的“短板”和“短视”有直接关系。在市场上，这样的现象很常见，一有项目，众多服务商就一拥而上，而根本不看这个项目是否适合自己做，“不管高端的，低端的，大的，小的，一拥而上”。而毕竟，很多客户还没有那么成熟，最后，厂商拼的往往不是能力，而是口头承诺和价格。这样的项目做下去，自然会出现“厂商跑马圈地不赚钱，用户花钱不满意”的结果。

    IBM大中华区全球信息科技服务部总经理张烈生认为，要把服务做得有竞争力，需要具备四个要素：人及相应的技能、流程与方法、自动化的工具和管理。而后三点，却是国内IT服务商普遍缺乏的。所以大家只能靠拼“人”，而这样，就只能挣辛苦钱。

    而且，由于很多IT服务商是IT出身，对于做产品或销售有经验，对用户的业务缺乏了解；IT专业知识是强项，却普遍缺少行业专家。很多服务商是在与用户的合作中边学习边做项目，这样难免让客户产生抱怨，影响对服务价值的认同。

一些有产业理想的本土IT服务商，迫于低端竞争的压力则在由低端向高端转移。而实际上，像IBM、惠普、埃森哲这样的国际知名IT服务企业都已经在中国市场培育多年，它们的优势就在高端。然而，与国际大型企业相比，国内IT服务商确实存在较大差距，何去何从，有人在思考，有人在摇摆……

    尽管短期内IT服务市场还不成熟，但可以看到的机遇就要到来：中国加入WTO后，在国际化竞争环境的压力下， 越来越多的企业意识到必须依靠IT手段提升商业竞争力。IT服务的美好前景和“钱景”是勿庸置疑的。这需要服务商们把眼光放远，未来这个市场肯定会是实力和耐力的较量，也会有一个洗牌的过程。那么，在这场较量中，本土IT服务商们的生存和发展空间在哪里？

    值得关注的是，全球IT服务市场出现了一些新变局，一些印度的IT服务商正在崛起，它们依靠“成本”领先优势正在瓜分全球IT服务市场，迫使全球IT服务老大IBM也必须迎接这样的挑战，进行服务“产品化”变革对于这些以前曾和自己有过同样经历——它们也吃过国际服务巨头的“残羹”——的印度IT服务商的崛起过程，值得中国IT服务行业中人深思。(计世网)