上世纪80年代是全球IT建设进程的早期阶段，沃尔玛当时由于早一步应用高效的IT工具，如先进的物流系统、与供应商的电子化联系，而比别的零售商显得更具竞争力。如今，沃尔玛的最大竞争优势其实是其庞大的规模。对此，麻省理工学院经济学家Robert Solow的评价可谓一针见血——“沃尔玛的技术并非前沿技术，但因为它已经建立了一个由各种复杂、紧密联系而难于模仿的过程和活动组成的集成体系，从而使竞争者的IT投资无效，沃尔玛却从中获得了持续而快速的成长。”

        这正是IT与业务整合成为目前的热门话题的重要原因，这也是IT技术从单纯提高效率、节省成本的窠臼中解放出来，从单纯的技术支持转变为价值驱动力的关键所在。

        SAP与《经济学人》信息部在今年联合做的《中国2010年商业展望》调查显示，被调查的中国214位高层管理人员中，有近2/3（64%）的人认为，将IT作为竞争工具比作为提高成本效益的推动因素具有更大优势。这显示了企业对IT构建企业独特竞争力的关注。显然这样的趋势让CIO的职业关注重点必须从构建稳固的技术后台变成积极地与业务部门团结起来，发挥自己的新价值。

        来自普华永道的调查显示，20世纪90年代以来，CIO所需的技能已经越来越多元化。如果说过去雄厚的技术背景是成为CIO的最重要的条件，那么现在CIO在商业、领导管理、组织和文化及财务管理上的才干与技术能力同样被看重。

        不过，当IT技术成为基础性的技术后，并非就此丧失了优化和成长的可能。在包括IT治理、软硬件的发展等推动因素的影响下，IT基础架构也可以得到不断的优化。微软原来的CIO Markezich现在的任务就是要打造一个持续优化的企业IT底层框架——既要时刻跟踪、应用有潜力的技术，又要保持目前架构的安全、稳定。

        事实上，如果微软本身不是一家软件公司，它很有可能会像很多跨国企业一样，将管理和优化IT基础架构的任务剥离出来，交给专业的IT供应商。因为对非IT领域的企业来说，购买、维护和管理分散的软硬件非常复杂，成本过于庞大。对任何企业而言，雇佣和保持一支出众的IT团队都需要坚持不懈地投入时间和精力。在微软公司，其IT费用的70%就是花在人力成本上。

        那么，随着IT技术的越发成熟，企业内部纯粹基于基础架构的IT部门是否会就此消失呢？答案是有这个可能。今年开始，几年前将IT基础设施外包出去的宝洁公司就不再设有IT部门，取而代之的是信息与决策解决方案部。这个部门的职责是与业务部门紧密结合，专注为它们开展创新的解决方案。这大约就是未来企业IT领导者的方向——千万别拘泥于“救火队员”的角色，而要通过进入企业赚钱的一线业务部门，来发挥自己的作用，确定自己的地位。（ＩＴ经理世界）