据Kamins介绍说，10年前安富利还是一家专注于北美业务的公司，但在过去10年中，安富利进行了近50次并购。“目前，55%～60%业务都在北美以外的地区，区域性扩张直接带来了并购后，双方信息平台不兼容，不同信息系统间低效的数据转换直接造成库存积压和运营成本的上升。”这正是制约安富利在收购过程中，难以保证本地化运营原生优势的关键所在。随着业务的区域性拓展，该如何打破信息系统差异化对业务平稳过渡的制约瓶颈？

         “所有的IT问题说到底都是业务问题。”Kamins一语点破了他的思路。Kamins首先重组了安富利公司臃肿的信息部门，将原来独立运作的4个部门合并为全球信息解决方案团队，并在全球4个业务大区分设了负责本地IT事务的信息主管(IT Leader)。之后，Kamins开始利用公司于2000年稳定运行的SAP R/3系统去一一整合被收购企业的原有系统。分销公司是以高效的供应链为本的，通过统一的信息平台来优化供应链管理就显得尤为重要。安富利分别在两个地区的员工必须在一个同步的工作流程下工作，才能保证物料流动无障碍地通过每个站点准确送达。于是，Kamins 决定“在完成收购同时，将我们的信息系统也完整复制过去。”

        2004年9月，安富利亚太区COO林忠明和信息主管邓展凡开始着手对晨兴电子的原有ERP系统Envision进行整合。成立于1986年、总部位于香港的晨兴电子拥有覆盖中国内地22个城市的销售网络与技术支持中心，晨兴所使用的Envision ERP系统已运转多年。2002年，安富利就已经完成了对晨兴电子的收购，但当时并没有“碰”晨兴的信息系统。“两套系统在数据转换上非常复杂，效率很低，尤其在市场供求持续波动、渠道体系不完善的中国市场，这对我们的业务制约很大。”林忠明说。

        信息平台不通畅正是安富收购晨兴以来效率出现“短板”的根本原因，安富利所有的业务大区都面临过或正在面临这样的问题。2002年至2004年，晨兴对安富利亚太的贡献一直局限在规模上，直到2005年6月，晨兴的SAP R/3系统升级完成，林忠明才松了口气。“这意味着我们在亚太区最重要的中国市场和安富利全球实现了无缝对接，由此将提高30%～40%的运作效率。”显而易见，依靠信息系统的整合以实现业务平台的整合，是安富利高效运营本地化的全球供应链服务、保持高速增长的关键所在。也正因为此，在今年7月安富利宣布对科汇集团进行收购后，林忠明就开始着手对科汇亚太区的信息系统进行无缝整合。

        安富利为了整合晨兴、科汇的信息系统，分别投入了数百万美元，不过为了保证收购后业务的平稳过渡，林忠明认为投入巨资非常值得。“安富利在亚太区有40个办事处、7个物流中心和6个设计中心，如今它们都得到了统一的平台支撑，货物供应的需求预测、实时查询、订单管理、出货管理也都实现了全程自动化。”如此顺畅的信息流无疑对供应链高效运作的支撑是巨大的。

        “其实，我的工作不仅是整合IT，还包括复制公司的模式、策略、财务、文化等。”Kamins说。安富利长长的收购名单所带来的除了信息平台的对接问题，还有沟通、地区文化、管理风格、本地化业务开展等问题，这些都无法直接通过ERP系统来实现对接。Kamins说：“与这些挑战相比，IT的挑战就显得不那么大了。”

        安富利所收购的企业中有些是亏损的，它们在并入安富利之后，基本都扭亏为盈。它们基本都是以“复制”信息系统为切入点，然后通过理顺业务流程和模式，最后成功地将安富利的成功因素全盘复制过去。

        在这个更深层的复制过程中，Kamins从没有把自己的视野局限在IT上，作为CIO，他习惯先从公司战略和业务的角度考虑IT发展，然后再落实到具体的解决方案上，最后再回到管理层面来解决IT不能解决的问题。因此，Kamins领导的IT部门所做的任何技术解决方案首先都会从业务角度出发，然后考虑如何实现与业务的整合。从这个意义上讲，Kamins是在“复制”一个又一个安富利。 “我的体会是，作为运营全球供应链的分销企业的CIO来说，我所面对的问题绝不仅是IT系统。”Kamins说。

        “预计2006年安富利在亚太的销售收入将达到16亿美元；今年，安富利全球收入将接近2001年水平，达到111亿美元，而明年将会有更好的增长，可以达到140亿美元。”Kamins自信地说。“以无缝信息平台整合无缝业务平台”的思路让安富利高效整合了近50次并购所得到的资源，也将Kamins “送”到了COEO的位子上。（ＩＴ经理世界）