整合一开始，安富利在几周内就做出了IT整合策略，将注意力集中到优先顺序、目标、时间安排和预期成果上。安富利设定的目标是在90~180天内完成整个IT整合，从制定计划、迁移数据到验收维护，及分布全球的各业务部门的IT负责人、项目经理、程序开发员和技术专家、近1500台服务器和3000个应用程序将如何工作，都写在一本叫做“CODE BOOK”的书上。

       从信息系统上看，在并购之初，安富利拥有一套完善的全球SAP系统，而当时科汇的IT系统则显得比较陈旧。Jimmy要查询一项库存，有时需要发电子邮件给香港的同事，然后由同事得出结果后再写电子邮件告诉他。在并购之后，SAP系统延伸到了科汇，由于在SAP内重新开发了新的设计管理系统（DRMS），通过将物流订单和设计数据对接，核算设计成本，科汇公司在设计服务方面的优势也延伸到了安富利。

        事实上，这一并购背后的IT整合还大有文章——IT组织架构的整合。安富利根据业务部门的不同，将全球分销市场划分为7个区域，每个区域都有自己的IT管理人员和ERP系统，这就形成了总部与地区分离的IT组织结构。这种上下分离组织架构的优势在于，安富利的IT流程是一致的，能够对跨地区的IT行为进行集中管理；而各区域市场则可以对新收购企业的IT系统进行差异化整合。和安富利一样，科汇的业务也覆盖全球很多区域，但其原有的IT组织形式却和安富利不同，它是单一化的全球系统。

        CODE BOOK为两家公司“决策”了一个优选结果——安富利原有IT系统和组织结构保持不变，而CIO则由原科汇公司CIO担任。由于刚性的IT制度保证了权利、信息系统的平稳交接，也在很大程度上消除了被收购公司中“输”的心理和收购企业中“赢”的思想。

        “并购科汇的经验在整理后，也会形成方法论写在书里。”Steve说。在经历了无数次的并购和海外扩张后，安富利把各种并购方法和非常好的实践都记录下来，使它的IT具有一种可制度化的能力。这种看似“机械式复制”的IT能力，不是由IT系统或某个人驱动的，而是安富利进行公司与公司“对接”的关键，其实它就是一种IT制度。

        在安富利，7个区域的IT管理者每月都会面对面地“交换资源”，包括沟通标准、系统标准以及管理经验。每3个月，他们会和Steve坐在一起，进行“目标校对”。在这样的IT制度下，各个区域的IT成果最终都形成了可复制的IT非常好的实践。比如，DRMS的开发和应用首先是在亚太区展开的，然后又迅速推广到了其他区域。

        有趣的是，无论是Jimmy还是Steve，都很难一下子回答出“IT给业务带来了什么帮助”这个问题，尽管他们可以列举出“可以实时查看和跟踪订单；IT人员增加了近1/4，预算仅增长了10%；通过实时系统，让供应商和客户同时看到元器件的供应数据等”IT整合带来的变化。

        其实，在成熟的IT制度下，IT的价值已经很难用由于采用了某种程序提高了多少效率来描述。有时候没有变化，就是最好的IT策略。（ＩＴ经理世界）