“没有什么变化。”Jimmy就这样轻描淡写地评价并购结果。1年多以前，他曾是科汇公司北京分部的部门经理，2005年安富利并购科汇公司之后，他所负责的业务也融入了新的公司，他成为安富利中国北方区销售总经理。他感觉，这场并购就像从自己家的厨房走到了客厅那么没有障碍。

        其实，这场发生在全球电子元器件分销领域的并购并不是如此地轻描淡写。年收入142亿美元的安富利公司有着出色的物流体系，为全世界300家电子元器件供应商和10万余家电子产品加工厂提供全球供应链服务。安富利可以根据BOM（制造物料清单）上的详细目录，把德州仪器、英特尔、IBM生产的元器件装在一个塑料袋里，交给中国深圳的某家OEM厂商。并购前，年收入22亿美元的科汇公司则可以提供各种增值供应链服务，比如为没有设计能力的工厂提供制造图纸和专业工程师。

        如果把安富利和科汇的优势加在一起，理论上OEM厂商只需要投资一条生产线，就可以拿着安富利送来的元器件、科汇送来的图纸，生产产品了。在安富利完成对科汇的收购后，2006年，其在亚洲市场的收入比重从14%提高到了18%，并一举切入了日本——这一原本空白的市场。

        安富利扮演了元器件供应商和整机厂商之间供应链主的角色。在瞬息万变的电子元器件市场，某种元器件出现大面积短缺和库存积压的情况时常发生，安富利想解决地区供求关系的平衡，就意味着它必须具有庞大的现货库存量和敏感的市场需求感知能力。

        过去10年中，安富利进行了近50次并购，其55%～60%业务已实现了在北美以外的地区开展。并购在带来市场份额上升的同时，也产生了更大的管理成本。如果说保证现货库存和市场信息的实时传递，可以通过ERP系统来解决的话，那么反复并购所导致的企业在文化、人员、优势上的差异，就不一定可以用IT系统来实现连接与融合了。

        在安富利开始并购科汇时，安富利的全球CIO换人了，原科汇公司全球CIO Steve刚到安富利，就进入了IT整合标准程序。这一系列IT整合程序不仅包括分析双方IT系统的扩展性、业务差异性等一系列常规步骤，也包括Steve自己——他替换了安富利原来的CIO Kamins。在同一时期，安富利亚太区IT总监也换了人。

        那么，最终是谁在指挥这场IT整合战役？