IT转型的挑战

　　当然，工作中也充满挑战。联想收购IBM PC部门，同时也意味着要接收IBM遗留的IT环境及其上运行的5,000多个不同的应用。由于这样的IT环境并不能满足新型全球性PC厂商的高要求，因此我们随之基于单独的IT平台建立了新系统。这一重要的全球IT转型计划为期2年，旨在基于思爱普公司（SAP）的企业资源计划（ERP）系统和i2科技公司（i2 Technologies）的i2供应链管理（SCM）系统搭建一个全球系统，然后于此平台之上建立更为通用的业务流程。目前，这一计划已完成了三分之一。

　　由于联想已在中国市场占有半壁江山，并且赢利丰厚，因此我们决定在全球范围内的IT转型中，发挥联想中国公司核心力量。依照这种思路，我们采取了中国IT模式：凡事从简，尽可能压低成本，运行于单一系统之上，尽量不做太多改动。

　　每当遇到一个与某个特定国家或地区有关的IT问题时，我们会说：为什么不采取中国方法呢？如果联想建立的IT系统在中国运转良好，为什么不将之搬到世界其他地区呢？与此同时，我们也开始对北京的IT部门进行集中化管理，并采取因地制宜的做法，给地方以灵活性，从而帮助位于其他国家的分支机构据其市场情况进行恰当的商业决策。

　　IT转型策略的第一步，便是将联想中国公司的IT系统升级到SAP的最新版本（联想全球ERP平台采用的是SAP产品）。这一工作于2006年10月完成。此后，我们又相继将联想印度公司的IT系统迁移到新的全球基础设施上。

　　未来18～24个月内，我们会将IT转型工作推进到南北美洲、欧洲和亚洲其他地区。同时，也会开始部署新型全球业务流程、按照中国模式建立的应用、以及基础设施，后者包括桌面系统、协作工具、网络、以及基于非常好的的ITIL（IT基础设施库）支持过程的优异数据中心。

　　在管理IT转型的过程中，我们也学到了许多宝贵的非IT知识，在其他企业进行全球扩张时可以之作为借鉴。这些知识包括如下几块内容：工作团队、语言和文化壁垒、以及关系构建。

　　工作团队：联想在全球大约有500名IT员工，其中90%在中国——包括全球应用开发团队和基础设施团队；其余的10%则主要负责战略、项目管理、以及地区支持资源等业务，这些人分布在美国、加拿大、欧洲、拉美、以及亚洲其他地区。

　　联想IT团队，除了需要应对紧张的日程，捉襟见衬的预算，将数据从5,000个遗留应用软件中迁移出来，以及部署新的基础设施等任何一个IT项目都要面对的正常问题之外，还要处理多种语言、文化和时区导致的各种复杂问题。为了按时完成某个特定项目，我们尝试着将所有相关团队都集中到“作战室”，以作统一部署，慢慢地，这个“作战室”就成了那个项目的总部。我们通常需要两周的时间以确定重要的项目安排，因为业务流程、项目管理、应用、以及基础设施团队的成员需要时间做出即时响应，并且实时地完成相关的翻译工作，同时处理其他任何可能存在的误会。在整个IT转型过程中，我们成功地利用这种方法，按时完成了关键任务。

　　中国的IT人员既年轻又精力充沛，而且抱着愿意接受一切挑战、无往而不胜的工作态度，怀着强烈的学习新知识和追求卓越的愿望。IT团队既专注又勤勉。他们不仅承诺自己将工作做得完美，也同样地要求合作者。因此，在联想，人们不接受不能按时完成任务或者不能遵守个人承诺的行为。我们不遵守承诺时，往往会得到中国同事的善意提醒。在西方文化中，我们会尽量单独进行这样的谈话；而在中国，由于没有遵守承诺而被公开点名的现象很普遍。当然，这种做法可以激励全体员工竭尽全力实践诺言，这没什么不好。

　　尽管中国拥有许多技术熟练的IT专业人员，而且他们都积极努力地工作，但我还是发现他们的专业知识不免有些局限于中国的基础设施和系统。中国的IT 团队缺乏全球工作经历，而克服这一点的非常好的方式，是通过与来自世界其他地区且具备全球部署经验的团队合作。由于中国公司基本只关注中国市场，我们需要提升整个团队的全球业务知识，并且帮助其增加构建全球系统的经验。通过在团队中增加来自世界其他地区又拥有此类经验的成员，我们成功地建立了一支世界级的IT 团队。同时，我们也认识到清晰地定义工作岗位和责任的重要性，只有这样才能明确每个员工的责任与义务。

　　强有力的领导力始终是成功的关键因素。我需要拥有出色的管理能力的本地领导人，他们能够为培训中国IT团队提供机遇，以促进全球范围内IT经理的成长。尽管我的工作地点在纽约，我还是花费大量时间呆在北京和其他地区，以在全球范围内建立统一的企业文化。

　　语言障碍。即使两个人说同样的语言，沟通也会成为成功路上的主要绊脚石。我的汉语能力只限于少数几个短语，所以如同在其他许多跨国公司一样，我们在联想也主要以英语进行沟通。不管使用什么语言，最要紧的是，直到信息接收方完全领会你的意思，沟通工作才算结束。至关重要的是，要保持耐心、换种方式重新表达或者重述关键事实或信息。中国文化非常重视承诺；但是，人们同时也需要清楚地表达期望。放弃委婉的说法，换种方式更为清晰直接地重新表达自己的意思、征求多数人的意见、有时甚至需要多次反复这样做，这些做法都有助于达成理想的沟通效果。

　　比如，与其笼统地征询业务会议的所有与会者是否有人不同意某个结论或意见，不如挨个单独询问每个人，“你同意刚才提出的意见吗？”另外一个技巧是，请与会者中英语最好的人将会议内容当场翻译成汉语。当然，这可能比我们在西方做同样的事花的时间要长些，但花些时间达到彼此相互理解是值得的。

　　建立关系。在中国文化中，建立个人和商业关系极为重要。在中国，培育好这种关系某种程度上可以消除阻碍，避免风险，减少挫折，在确保业务成功方面举足轻重。

　　为了建立更为强大、紧密的管理层，我们的全球团队最近参加了一个工作坊，借助此种形式，我们对于自己的个性、管理风格、每个人适合的激励因素、每个人如何度量成功、沟通方式、以及我们喜欢别人以什么样的方式与自己沟通等方面，都有了深入的了解。毫不奇怪，位居高层管理职位的中国同事会被形容为极富个性的人——坚强、实际、并且开门见山、不绕弯子。

　　通过此过程了解彼此，确实有助于我们建立更为紧密的联系，并理解彼此不同的观点。从长远角度来看，这将有助于我们在信任和责任的基础上，彼此之间建立强大的纽带和关系。

　　我们需要意识到的另一件事是，在中国文化中，合同谈判是一个漫长且艰苦的过程。在达成协议之前要反复多次。此时，需要的是耐心和因势利导。理为重要的是，在谈判过程中，培养关系与达成交易本身一样重要。千万不能使用任何表示怀疑的词语，这样双方在签署协议时都会感觉更为惬意。