另外，很多企业都借助了必要的软件工具来实现更好的"协同"。我们发现，协同通常体现为"一对一"、"一对多"、"多对多"等基本工作模型，再加上时间维度上的同步或异步，范围维度上的部门内、跨部门、跨企业等，诸如工作流、项目协作、会议管理、即时通信等软件工具都得到了广泛应用。其中处于核心地位的还是工作流，企业大部分的管理和业务工作都可以通过工作流加以规范化，这也是2/8原则的一种体现――80％的规范化、流程化，20％的例外管理。
   
    而在组织的"知识"方面，同样有两个原则值得注意。第一是责任性，是指作为员工所感觉到的组织给予授权的程度。对于知识型员工来说，如果事事都要报告请示，那最终带来的只能是知识和能力的退化――带着脚链跳舞是跳不出美丽的舞姿的。因此，责任性的核心精神就在于"自主"和"冒险"，企业在多大程度上鼓励员工不用请示就可决定工作、在多大程度上鼓励员工承担一定风险，都反映了一个企业是否真正善于管理"知识"和"知识型员工"。第二个原则是"灵活性"，它的意思就是――你在公司当中，是否觉得到处都有条条框框来束缚你。有很多公司在流程制度下了很多功夫，但却会走向另一个极端――"僵化"，流程制度很大程度上反而限制员工行为和创造力。因此"灵活性"就在于减少不必要的步骤而实现官僚最小化，就在于塑造一种鼓励员工发展新思想、新方法的工作环境，让不同的创意能够穿透部门墙和天花板而得到碰撞、交流的机会。当然，企业同样可以借助"知识库"、"专家库"、"知识社区"等软件系统来建立一种良好的知识学习、共享和创新的组织氛围。
   
    对于组织"激情"来说，它是经常被领导们挂在嘴边的词汇，也是比较难以定义的情绪，也正因为这种难定义、难模仿，使"激情"完全可以成为企业核心竞争力的一个来源。电视连续剧《亮剑》的主人公李云龙就是一个典型的激情主义者：面对强大的对手，明知不敌也要依然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。
   
    有两个原则对于培育组织"激情"非常重要，一是奖励性，需要在企业内部培育欣赏文化――肯定和表扬要多于威胁和批评，管理者要善于拍拍员工的肩膀说"这件事你做得好"，另外，要让员工感觉到其得到的回报和工作业绩是成正比的，也就是工作业绩和奖励要有合适的挂钩程度。二凝聚性，所谓凝聚性，也是一种感觉――我在这个团队工作，是不是有自豪感？同事间是否彼此信任？大家是不是愿意互相帮忙，愿意互相分享知识和经验？在组织需要我的时候，我是否愿意付出额外努力去工作？如果这些都能得到肯定的回答，那么组织显然是有激情的。
   
    很多企业也会借助员工论坛、电子期刊、生日贺卡等形式多样的IT工具来辅助组织激情的培育，但这都是"术"，是否真正塑造出了奖励性和凝聚性的机制和文化，才决定了激情是突发性的还是可持续的。要知道，激情并是表面上的"激动"，真正的可持续的激情通常表现为一种自然的状态。
   
    从组织产能＝协同Σ（知识×激情）的公式中，你会发现，"协同"因素通常和制度化关联，而"知识"和"激情"因素则更多地和人性化相关。有人说，人性化会被制度化制约，但规范化的制度常常是人性化的理性基础。如果企业善用知识管理思想、方法和工具，从"协同"、"知识"和"激情"三要素入手，那么企业离"制度化"和"人性化"的和谐共生并不很远，高产能也不是遥不可及的。（E-works）