“IT规划”的风险

　　IT规划不等于“纸上谈兵”，也不等于“所有细节都明确了才开始行动”；IT规划既要支撑企业的长远发展战略，为企业三、五年以后的业务扩张奠定基础，又要满足业务部门当前的需求。但不少CIO制定的IT规划却无法成为信息化建设的“路线图”。具体的说，以下几种情况值得CIO们注意：一是IT规划没有和发展战略结合起来，或者只在文字上、形式上结合起来了，但在具体行动上没有结合起来。由于有的企业根本就没有完整的经营发展战略，于是CIO在制定IT规划时，就按照自己的理解去制定IT规划；或者根本不考虑企业的发展战略，只满足业务部门当前的需求。二是IT规划制定得非常笼统，无法把抽象的目标变成具体的行动。不少政府部门把转变政府职能作为信息化的目标，但却没有具体的行动计划。如某机关把加强房地产市场的监管作为信息化的目标，但究竟做什么才能使房地产市场的监管符合法律法规的要求？政府职能演变成什么样的信息系统？用什么样的处理流程来实现职能的转变？根本没有深入讨论。三是有的IT规划和计划之间的衔接不到位。IT规划制定的是一个时间跨度相对较长的中长期目标（如3-5年），因此在推进战略的过程中可以根据企业发展的具体情况及短期阶段目标的实现要求进行适当调整，即事中战略的规划、修正和调优，这样可以有效地保证战略执行符合企业发展的特点和具体情况。

　　联想集团高级副总裁、CIO王晓岩日常工作中最重要的事情之一是确定IT规划。在王晓岩眼里，IT规划包含两个方面，其一是从业务支持的角度考虑，其二是关注IT的技术发展趋势。除王晓岩自己关注IT的发展趋势外，在她下面还有一个接近20人的信息化推进部，来支持和协助她根据业务的需求和技术的发展，制定一年的IT规划。基本上，联想60%的项目都是在年初定下的，以后的每个季度再进行调整。王晓岩每个月都会与信息化推进部召开例会，讨论公司的IT规划，进行投入产出的分析，并处理各个项目监理中出现的具体问题。此外，王晓岩还有一套班子，由那些与IT相关的职能链的负责人组成，比如与供应链有关的运作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等等。很多需求都是由这个圈子讨论出来的。

　　大亚湾核电站（广东核电合营有限公司）电脑中心主任孙海英制定IT规划的策略与王晓岩类似，不过孙海英更多地依靠“上层”来完成。每年10月份，孙海英就开始考虑下一年度的工作计划。业务部门提出下一年的需求和打算后，电脑中心首先从技术的角度进行论证；如果认为可行，就提交大亚湾核电站软件技术审核小组讨论。软件技术审核小组由IT部门、电站信息管理部门和业务代表组成，负责对所有与软件相关的开发采购和实施项目进行审查，形成意见后报“电厂信息系统委员会”批准，重大项目还要报“公司IT指导委员会”批准。

　　总之，IT规划不是一个静止的、一成不变的计划，特别是企业的外部环境变化很快，同时信息技术的发展也是日新月异，因此要以动态的眼光来看待企业的信息化战略，在目标制定、规划执行、总结评估等方面及时作出适当调整。