在神州数码的ERP上线之前，三元的生产管理是用一套以财务为中心的信息系统进行管理，而销售则采用的是分销与物流管理系统。由于两套系统彼此之间没有对接，产销数据无法实时共享。这造成的数据误差直接导致了库存增加，业务流程的各环节需要花费大量人力与时间才能保证数据的准确度。这直接导致了三元总部对供应链上的关键环节管控乏力，在出现问题后，总部只能进行事后追溯。

        配合2006年开始的战略调整，三元希望新ERP系统能把从采购到仓库、生产、再到出库销售等各业务环节紧密联系起来，形成一个信息闭环，以加强内部控制和“鲜”供应链的反应速度。

       基于管理层与业务部门的强烈需求，三元信息部经理陈燕勇借助ERP实施之际，推广了从信息部到业务部门的重大流程变革。他抽调信息部和采购、生产、库房、销售等各部门的业务人员，共同组成了华冠信息部，进行集中办公。这个团队接受各业务部门和信息部的共同管辖，并对各业务环节进行监控。三元营运中心的ERP系统上线，实现了与生产厂之一的华冠厂的系统对接后，华冠信息部转型为业务管理者。

        陈燕勇降低了技术人员的比例，增加了业务人员的人数，开始加大对业务的监管力度。现在，这个部门由10个业务人员和1个信息人员组成。那些业务人员身兼双职——平日负责监控各自所属业务部门的运作情况，再将相关业务运营数据录入信息系统。

        办公地点上的物理集中，有效减少了业务流程之间的冗余。如负责采购部门的人在完成采购信息录入后，只需与旁边位置的库管或生产人员说一声，就能将管理流程转入下一环节。这比之前由业务人员上报部门领导，然后再由领导进行跨部门协商有效许多，各业务环节的协同速度大大提高。

速度，速度

        王丹对于ERP的强烈需求，不仅来自要求三元的生产对销售的快速反应，还有一项很实际的作用——化解最令她头痛的促销管理。

        目前，国内乳品行业的竞争日趋激烈，产品促销已经成为一种日常经营手段，方式五花八门、层出不穷。三元在促销上同样颇下功夫，开发了很多柔性促销、分类促销、分量促销方法。王丹脑子里还经常有新的促销想法往外冒，她希望尽可能多想一些促销方式，以供渠道经理和销售经理在一线“应战”时，可以多一些“武器”。不过，花样百出的促销方式往往给三元的财务部门带来巨大负担，“促销品也是产品，促销花样一多，成本就难以准确计算，也难以实现对促销全程和单品项管理”。以前，王丹每当想出一种新的促销方式，就会请来3位专业财务人员计算成本，算出结果通常需要两天，然后才能知道这种促销方式是否可行。当时，为了使销售前端的促销便于管理、减少财务误差，三元一直是营运中心统一制定促销策略，可供一线的渠道经理和销售经理变通的空间相对较小。

        今年，随着三元借助大量广告为营销造势，以实现20%的销售增长目标。这需要终端拥有更多、更灵活的销售策略作支撑，以便在面对竞争对手的各种促销手段时，可以灵活应对。为此，王丹决定将促销策略制定权下放，超市、批发、散户、近郊等各渠道都可以根据本区域消费者的特征，确定主打产品和促销策略。如果没有信息系统的支撑，灵活的促销策略可能会带来财务管理上的巨大风险。为此，三元营运中心在ERP系统中设置了4种基本促销成本计算模式——A赠A、A赠B、A＋B赠A、A＋B赠C，其他促销方式都在这4种基本方式上再细分。由于有了IT的支撑，困扰王丹多时的促销成本核算得到了圆满的解决。

        三元为了保证一线促销能够得到后台的快速响应，针对北京的交通情况，当碰上堵车、货还在路上时，营运中心仍可以处理客户订单，办理虚拟入库。然后销售人员可以开始计算产品的折价，进行自动配货，配送中心等货一送到就能立即展开配送，这样可以保证订货、送货两不误。

        接下来，王丹希望陈燕勇能帮助她实现提前订货功能，以缓解销售高峰时的管理压力。“如果信息系统可以支持客户提前订货，而不是需要时才订货，那就可以更好地安排生产，这意味着订单响应速度能更快。”

        在三元的“鲜”供应链背后，必须是不断加快的响应速度，只有“快”才能将三元的“鲜”最终落地，三元藉此才能实现于2010年重返国内乳业市场卓越阵营的战略目标。（ＩＴ经理世界）