分权有道
当初，赵勇的“联合舰队”方案甫一出台，就有人指出，在到处都在抓集中管理的年代谈“分权”，实在有些冒险。对这样的担忧，赵勇给出的答案是“分而不乱”。为了做到分而不乱，赵勇为转型订立了“四项基本原则”—— 一套制度、统一的核心价值观、统一的品牌管理、资源整合与业务协同。其中，最关键的是第四项，“分而治之并不是变成一盘散沙，而是要建立在资源整合、业务链高效统一的协同供应链之上的分散管理。”赵勇把这个任务交给了经营管理部。
“其实，一个企业无论是‘统’还是‘分’，只要牢牢抓住3点——人、钱和IT就可以。”任宗贵一语概之。IT在其中是重中之重，长虹将IT系统视为统一流程、制度、语言的工具。虽然长虹集团按照产业被“分”成各个SBU，但整个集团却坚持建立在一个统一的IT平台之上，并且在同一个OA平台之上工作。
无形的IT平台大大增强了长虹SBU之间彼此的协作和认同感，使“各自为政”的SBU彼此并不陌生。同样有认同感的，还有新被并入进长虹的公司。这几年，长虹为拓展产业链，并购了美菱家电、华丰电子等多家企业。这些企业进入长虹的头一件事，就是被联通到长虹的硬件网络中，纳入到集团之下；然后经营管理部会在最快的时间内，将集团的流程、规范，通过ERP系统推进到新企业中去。不论这家公司今后进入到哪个SBU中，由于预先的采购、销售等流程都已经跟集团保持了一致，所以融入SBU的速度会更快。
长虹将总部权力下放是为了更有效地管控，所以集团的统一信息平台既是交流的平台，同时也是监控的平台。在规划监控平台之前，任宗贵曾到同行——三星在深圳的公司取经。当时，最触动他的是，他发现远在韩国总部的三星集团老板如果哪天突然打电话给深圳的经理询问某个数据，那一定是这个数据出了问题，而并不是他不清楚具体的数据，因为远在韩国的三星集团的总裁可以随时随地看到所有数据。
因此，长虹在规划集团监控信息平台时，目标很明确——总部分权是为了将精力放在更全面、高层的管理中，这个平台的建立是为了站在更高层面，发现各SBU管理部门看不到的问题。目前，这个平台尚在建立中，已经可以看到集团麾下105个销售公司的财务输出状况，并监督它们是否按照总部的要求在做。
赵勇在开始做“分权”规划时，心中就非常明白，分权只是一种手段，目的是提升效率，实现共赢。于是，在集团层面为了实现共赢，还需要给长虹打造一条高效的协同供应链。
位于四川绵阳市的长虹高清电视生产厂周围，分布着大大小小的电子器件、零部件生产销售商，其间还有几家物流配送公司，这些公司大多都依附长虹而发展。之所以要与长虹毗邻而居，除了联络方便外，更重要的是他们要适应长虹的新“速度”。
走进长虹高清电视生产厂一旁的5层仓库大楼，只有第一、二层分块堆放着贴有条码的电子器件等原材料，再往上的楼层则稀落地堆放着总部及其他生产厂的材料。以前，长虹对部分原材料采取供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），即供应商借助长虹在2005年开发的VMI平台接受订单，然后组织生产、发货；长虹按照成品生产的发生时间，再开始收货和结算，尽量少地占用自己的库存。VMI的管理方式让长虹摆脱了库存时常积压的处境，尽管现在长虹的彩电产量有增无减，但原先摆得满满当当的5层仓库反而空间宽松。正因为此，一些原材料供应商为了配合长虹的VMI，选择驻扎在其附近。
其实，VMI只是长虹打造协同式供应链的一小部分。事实上，为了配合各个SBU的业务，长虹采取的是统一物流配送体系——通过新成立的物流公司，实现统一采购、统一材料配送、统一成品配送。这为长虹各SBU节约了大量的时间和精力。其前端采购环节通过网上招标进行集中采购。目前，长虹80％的原材料都是在网上采购的，那些通过长虹资质认证的供应商都可以上网竞标，并迅速在网上达成供货协议。
如今，长虹在库存管理上，实现了统一原材料、统一成品配送，由物流公司统一安排各SBU的库存。在绵阳，长虹拥有原材料库房、成品库房、销售库房等各类库房数十个，通过Infor公司的仓库管理系统（Warehouse Management System ，WMS），物流公司对材料订单、存货、个别拣货和出货进行调配和跟踪管理，在各SBU之间进行交叉配送。由于对原材料实行了VMI，材料即使进入长虹的仓库，产权还归属于供应商，但每件物品上却都附有长虹分配的条码信息，可以按条码上的批次信息进行调配。库房里的货物按照生产周期被分为1~4个月，最长不超过6个月。如果超出便会反映在WMS系统之上，这些物品的条码信息将被追踪，找出责任人。统一的物流管理体系让不同的SBU都可以通过信息系统调拨材料，灵活地应对各SBU不同的生产、运输需求。如此一来，长虹虽然在管理上实现了“分权”，但它在集团层面上的资源整合及协同供应链，却帮助长虹实现更高层面的“集权”。（ＩＴ经理世界）
