ERP保证了三元的“鲜”速度，业务部门为此在系统上线前专门燃放鞭炮进行祝贺。

　　最近，北京三元食品股份有限公司总经理钮立平悬着的心终于放下来了，继今年4月底三元发布撤销退市风险警示公告、成功扭转连年亏损的局面后；5月30日，三元又推出4款新品，以差异化竞争的策略直指高端市场。这4款新品是极致ESL鲜乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、马苏里拉干酪，囊括了乳制品的4大领域。其中，马苏里拉干酪是第一款由中国企业生产的干酪，之前国内市场的该类产品全部依赖进口。

        在一系列市场“组合拳”之后，三元的2007年第一季度财报也让钮立平信心倍增，1~3月实现净利润574.14万元，同比增长111.33%，每股收益0.01元。在他看来，此份财报可以看作三元过了2005年~2006年的调整期，成功扭亏为盈后，进入了“恢复增长期”。“到2010年，三元应达到新的增长高峰，重回国内乳业行业第一阵营。”

“鲜”供应链

        近年来，国内乳制品市场竞争激烈，蒙牛、伊利等全国性龙头企业以及达能等国际巨头对北京市场的大举进攻，使得三元“盘踞”了50年的大本营一度失守，在北京的市场份额由高峰期的80%迅速下跌，成为排在蒙牛、伊利之后的北京市场排名第三的乳品企业。

        大本营失守，加之大举扩张中成本控制乏力，使得三元利润迅速下滑，连年亏损。在几度换帅易将之后，2006年，三元通过内部战略调整来止亏。2006年年初，三元转让了子公司上海三元全佳乳业公司的股权，减少了因其亏损给公司带来的投资损失；随后，三元又把在北京的工厂由7家缩减为4家，并砍掉了一些利润较低或亏损的产品线；此外，还削减了产品种类，确定以利润较高的酸奶、巴氏奶、奶酪等主打产品，进入高端市场。

        这些策略让三元止亏调整初见成效，其2006年与2005年的主营业务收入相差无几，均为近10亿元，但2006年的利润却大幅提升：2005年亏损6197万元，2006年实现净利润1478万元，终于扭亏为盈。

        在三元的财务总监兼董事会秘书杨庆贵看来，前几年的盲目扩张导致管理脱节是三元亏损的重要原因。“2007年，我们的主要任务就是在现有业务扩大的同时，保证企业效益。”2007年伊始，三元就举措频频：对外宣布要引入战略投资者，并签下葛优为形象代言人，开始广告“轰炸”，以刺激销量；对内，则开始了降低成本、加强管控能力的管理精细化调整。

        在内外兼修的过程中，IT被持续调整中的三元“抬”到比较独特的高度，一套旨在保持全公司信息流通畅的ERP系统在经过两年漫长选型与实施后，终于在三元的华冠生产厂和销售公司成功上线。“三元在亏损时，资源有限，花300万元投入信息化，是因为我们的调整非常需要IT的支撑。”杨庆贵说。三元在面对激烈的营销竞争时，销售部门需要在产销间进行更准确及时的沟通，以对市场做出更快速灵活的反应。在三元的组织体系中，营运中心是最着急上ERP的部门。今年3月，当ERP上线前，营运中心的员工特地放了几挂鞭炮进行庆祝。

        三元的营运中心实际上就是它的销售公司，负责管理三元产品的销售和物流配送。三元的主打产品是牛奶，多年来三元牛奶在北京市场一直都主打一个“鲜”字。为了保证“鲜”，它不添加防腐剂、采用低温灭菌技术，因此产品只有48小时~72小时的保质期；即使较长效的酸奶产品，最多也只有17天的保质期。与蒙牛、伊利可保质30天的常温牛奶产品相比，想突出“鲜”的三元牛奶需要更快的订单响应速度。

        为了保证产品当天生产、当天销售，三元选择了直接面对终端客户的模式，以销定产。为了保证“鲜与快”，三元营运中心经理王丹采用了按预测生产、按订单销售的模式。为了让对市场的预测最大程度地接近市场，她在营运中心专门设置了趋势经理的职位，专职负责根据历史销售数据与近期订单数，来预测各种产品的第二天销量，乃至近期销售趋势。而后，营运中心根据这个预测数字向三元的工厂下订单，工厂在第二天早上按照订单将产品生产出来后，会送到指定的配送中心。营运中心从中午开始接收订单，在每天下午4点~6点的销售高峰期结束后开始配货，向相应配送中心发出指令。大约晚上9点半左右，司机就可以拿着送货单出货了。通常情况下，到晚上12点这些早上被生产出来的鲜奶就会被送上各零售门店的货架上，以备第二天的销售。

        与蒙牛、伊利面对大区经销商布货，而后由经销商层层铺货的渠道模式相比，直接面对终端客户的销售模式给三元带来了巨大的压力。三元的营运中心管理着2000多个终端客户、150多种产品需求。每天向它订货的客户有1000个左右，每个客户的订单平均涉及25个品项，每天总计涉及到的主打产品有120多种。随着三元今年大幅广告投入以及对外埠销售的扩张，其客户量还在增加，这意味营运中心有着巨大的计算量。