在长虹由集权向分权战略转型过程中，IT搭起了一个“分而不乱”的平台。

        今年年初，四川长虹电器股份有限公司一改近几年的低调作风，请来台湾女艺人林志玲做代言人。广告中的林志玲以一身另类、前卫的金色造型与长虹新推出的时尚手机相呼应。与此同时，凤凰卫视播出的长虹新广告中，新一代“才女掌门人”徐静蕾以知性的语调推荐着长虹“快乐创造C生活”的3C信息家电。3C由Clever、Comfortable、Cool（聪明、舒适、酷）组成，它涵盖了长虹旗下现有的家电、移动电子、电子部品、电源等多种产品。

        曾经凭借彩电产品“一招打天下”的长虹，一扫昔日单调的形象，开始走细腻、多元化的产品路线。2004年，从赵勇重回离开3年的长虹并担任董事长起，长虹就“刻意”回避外界关注的目光，悄然拉开战略转型的帷幕。近3年过去了，如今长虹基本实现了转型目标。有数据显示，在过去几年中，长虹的彩电产品销售比重由原先的90%以上调整到现在的50％，曾经的“彩电大王”正全面向电子产业领域扩张。

        其实，这个格局早在长虹的“倪润峰时代”就已初步显形，但是直到赵勇重新接管长虹，才最终呈现出来。究其原因，一方面是外部市场竞争压力产生了“加速”作用；更重要的推动力则来自赵勇做出了长虹“40多年来的最重大变革”——将经营管理权下放给企业的各个产业群，让它们最大限度地发挥潜能，以期实现多元化发展。用赵勇的话来说，这是一次“从火车头到联合舰队的转变”。作为变革掌舵者，赵勇不仅要将权力下放，还要采取有效的手段以避免“一放就乱”式的管理失控。于是，如何在分权与集权之间摸索到非常好的平衡点，成为长虹实现这次转型的关键之一。

分而治之

        2004年，赵勇重回长虹执掌帅印，那时的长虹处于艰难时刻。当时，长虹身陷Apex官司，又遭遇市场上彩电价格战的轮番轰炸，长虹在彩电市场的业绩和份额双双下滑，一度陷入亏损状态。

        在这样的形势下入主长虹，赵勇一上任即开始走多元化道路，这一战略并没有出乎外界的意料。按照他提出的著名的“三坐标”发展战略，即从产业价值链、产业结构、产业商业模式方面向其他产业转移，进行技术创新并寻找结盟。长虹经过两年多的积累以及自身技术研发和并购，逐步进入到白色家电、电子、IT等多个新的产业领域。

        不过，长虹在战略扩张中还是被绊住了手脚，它同许多国有大企业一样，长虹实行的是集权式管理架构，好处在于集中管控，缺点也同样明显——事无俱细，都需要层层上报、层层审批，甚至小到2000元的花费都需要集团总经理亲自审批，效率低下。长虹的一位老员工回忆，以前等待签字的人常在总经理办公室门口排队。集权式管理模式严重制约了长虹的多元化发展，各个产业的发展状况本来不尽相同，以前即使是一个供应商出了点儿小问题，也要逐级汇报集团总部。“事实上，集团总经理接触市场的机会不一定会比子公司的老总多，这些决策有时还得再返回下面老总那里做。”长虹经营管理部部长任宗贵说。

        为了打破这一局面，2006年11月，赵勇在长虹推行了全新的组织结构和管控模式，将旗下公司划分为多媒体、白色家电、零部件、海外等4大战略业务单元（SBU）；另外，与四大SBU平行的是长虹佳华、国虹通讯、信息技术、虹微公司等以及其他子公司、经营实体等。

        为了给这些SBU赋予最大的权利，赵勇宣布，SBU将采用模拟公司制，每个SBU都设有自己的董事会，其董事长可以真正行使对本SBU的钱、物、事进行管理与决策的权力。新的组织结构颠覆了长虹几十年来所采用的纵向一体化的结构，宣告了长虹“大锅饭”时代彻底结束。现在，长虹的每个SBU都有自己的经营管理权，与权利对等的永远是责任，权利大大增强了每个SBU的盈亏意识。

        这种变化，身在集团总部的任宗贵也强烈感觉到了。现在，他所在的经营管理部已由之前的管理部门转变为服务部门——为各个SBU提供服务支持。原先，经营管理部的职责是管理长虹旗下共50多家公司的业务流程和规划以及IT实施，并对下面公司有监督管理的权力，如下面公司的IT没做好，经营管理部有权扣发其总经理的奖金。现在，经营管理部和各SBU之间很大程度上是服务和被服务的关系，SBU需要花钱才能购买到经营管理部的IT服务。这样一来，SBU在花钱购买IT服务时，就必须考虑投入产出比，从而变得精打细算起来。

        “SBU是将长虹彻底市场化的一种做法。”一位业内人士如是评价分权给长虹带来的好处——与其时时刻刻处在“一荣俱荣、一损俱损”的担忧中，还不如鼓励各自发展，长虹集团没准能从中找到下一个利润增长点。