将IT人员分成开发、实施、运行维护和专业管理4类
套用上述这个模型，可知专业管理人员的管理水平和文化需要的权重最大，行业经验次之，IT技能相对要求较低；开发人员则刚好相反，IT技能最重要；实施人员的行业经验居首；运行维护人员则要看具体岗位，如网络管理和服务器管理人员与开发人员类似，跟IT设备或软件系统打交道较多，而ERP等应用系统的运行维护人员则更接近于实施人员的要求，因为他们跟人打交道较多。
多前，我同时招入了两位应届生——甲与乙，甲是学计算机应用的，乙学的是会计，但其IT技能也很棒。从文化认同度看，两人虽然有所差异但没有根本差别，他俩都从不同的运维岗位做起。后来，甲历经开发、实施类岗位，在实际工作中积累了行业业务知识和经验，走上了专业管理岗位后，角色转换到位，尽管管理经验还不足，但成长势头良好。最近，在我的鼓动下，他考上了在职MBA，开始了繁忙工作与艰苦学习并行的苦日子。乙经历类似，他的IT领悟力和技能超过甲，对会计核算和财务管理的理解也很不错，可惜的是管理悟性太差，向上沟通能力和时间计划能力尤其不足。这使得他担任4个人的小IT主管半年后，还找不着管理的感觉、成效不佳。因乙成长不尽如人意，当然也有我用人不当、调教无方、督导不力的责任。不久前，他刚好有机会到行业集团任职。我希望他在新的舞台上能有起色。
我根据自己所在公司的情况，总结出的“IT人员能力素质模型”是个比较理想的模型，现有员工不可能人人符合此模型。我将此作为选择或培育“合适的IT员工”的基本参考标准，对现有员工进行考核，结合他们的个人能力和结构分析，在员工的培养培训、团队成员搭配、提拔任用等方面就比较“有谱”，在招聘录用员工时，也能做到“有数”，可以确定比较明确的选聘原则和策略。毕竟CIO不可能从人才市场上招到完全符合这个理想模型的活生生的人，但其重要意义在于，有此标准作为参考，你在面对一个活生生的备选人时，可以知道从哪几个纬度去评估此人未来是否有可能成为一名“合适的IT员工”。
就此问题，我曾经和一些高校的人力资源学者和咨询公司的资深顾问探讨过，曾引起他们的浓厚兴趣。我打算在这个模型的基础上，结合我们公司自身的人力资源管理变革，继续探讨每个IT岗位的“四有”权重等定量问题，再将这些量化指标落实在每个岗位的说明书上，进而完善IT员工的发展和绩效管理机制。（来源：IT经理世界）
