3、远程办公考验管理者的管理技能

    远程工作对于管理者的技能是一次考验，并非每个管理者都具有必需的技能来管理远程工作者。

    AMEC地球与环境公司的技术项目执行主管Elizabeth Ross，曾经进行过远程工作，也管理过远程工作者。她发现在管理者的管理力量和远程工作的经验之间有直接的关系。“知道如何管理资源、转包商的管理者，也可以让远程工作方式运作起来，虽然有时会出现意外。”她说，“不能良好进行交流沟通的管理者，或者不知道如何管理自己时间的管理者，也难以有效地管理或者检查远程工作者。”

    按照Ross的说法，后一类管理者（例如，缺乏能力的管理者），典型的问题是对远程工作缺少支持，因为这种工作安排凸现出管理者的短处，并且要求他或她自我提高或者改变自己的工作方式。基于这个原因，用户体验顾问Albers建议，只有“具有特殊组织能力的领导才应当被允许管理远程工作者”。

    远程工作者完全赞成这样的做法：管理者应当关注工作结果。他们说，应当更关注于工作而非从事这项工作的人。对于监督远程工作者的管理者而言，能够使用组织良好的概念表达出任务的内容、目标、时间期限以及相互的依赖关系是非常重要的。

    关注于工作成果，并非简单地看看哪些人没有完成任务，需要做的是，对员工进行调整以帮助他们完成工作。例如，如果有远程工作者在最后期限之前完成了项目，那么管理者就应该了解他是否准备好开始新的任务；或者他预先花费大量时间提前进度只是为了能空出时间干点别的事情。一直能够在最后期限前完成工作的人，显然具有更好的工作能力，这可以作为制订计划的一项考虑（还可以对此进行额外的嘉奖作为对其工作能力的承认）。对比之下，如果有人没有在最后期限之前完成，管理者就需要找出问题根本原因，而不是简单地假设那名员工缺乏工作能力。

    4、远程工作者的归属感必不可少

    除了关注工作任务之外，也不要忘记远程工作者的人性需求——尤其在他们很少有机会和其他职员进行互动交流的情况下。比方说，可以花费些时间为他们庆祝生日（哪怕只是通过电子邮件祝贺），表示对他们所遇到的问题的关注，与他们一起分享快乐。利用各种手段来做你可以做的事情，让远程工作者能够成为团队的一部分。

    Lisa Curhan 是升阳公司（Sun Microsystems）的一名业务运营工程经理，她每个月在家工作两到三天，同时也管理着其他远程工作者。她建议管理者要求远程工作者在合理的范围内，与管理者以及团队的其他成员进行几次面对面的交流，以弥补电话交流的不足。“我的属下会亲自来参加每周的例会和一些关键的工程会议，而且不需要我的提醒。”她说，“如果远程工作者住得非常远，他也需要每个季度亲自来参加一次会议。虽然有些远程工作者一年只和其管理者亲自见面一次，但是我是不会采取这种做法的。”

    Curhan也建议管理者建立起常规的一对一电话会议——这个电话会议不是为了微观管理，而是为了保证远程管理的有效性。常规会议，无论是面对面的还是通过电话，都会给管理者一个与他的远程员工联络、提供指导、反馈和培训的机会。

    管理的挑战不仅仅出现在监管者和远程工作者之间。如果只有很少的一些人可以选择远程工作，那么在同事之间也可能出现嫉妒、不信任的情况。嫉妒会影响团队之间的互动、协作，并且导致士气低落。因此，如果有一个员工可以在家办公，那么所有人应该都有资格做此选择。