凯马特公司的CIO克伦·奥斯汀（Karen Austin）在合并后的公司承担了最高技术职位，而如何从与计算机科学公司的外包合作中全身而退也成了她的主要工作。

　　提前中止一项合同，除非可以证明外包商没有能够兑现合同中的主要条款，否则可能会让公司蒙受巨大损失。纽约一位专门从事外包诉讼的律师威廉·比尔斯（William Bierce）称，他曾经受理过一项合同纠纷，其中对提前中止合同的罚款是6,000万美元。通常情况下，交易结束得越早，需要偿付的中止费用就越高，因为初始阶段正是承包商为客户在个人电脑、服务器以及软件上重点投资的阶段。但是比尔斯也表示，提出诉讼应该是最后的解决办法，因为这会引起公众对公司运营状况的关注。“与服务供应商的争端尤其敏感，因为它凸显了公司对于服务供应商的依赖，”比尔斯接着表示，“而且那些强调某种依赖关系的案子，都是股东方律师和集体诉讼的‘最好猎物’。”

　　西尔斯控股完全有理由与计算机科学公司好好谈判，达成一项友善的协议，让计算机科学公司继续向零售商提供IT服务直至争端的解决。西尔斯控股在其年度报告里指出，“我们每年的个人交易数额巨大，因此保证电脑、通信基件以及软件系统不间断运至关重要”，所以现在的纠纷可能会造成运营上的风险。

　　摩根大通公司（JP Morgan Chase，下称摩根大通）在处理类似问题的时候就显得灵活得多。当公司2004年与美一银行（Bank One）合并的时候，摩根大通的主管人员决定充分利用美一银行现有的IT基础设施和投入，因此退出了与IBM签署的价值50亿美元的外包合同。

　　两家公司没有互相起诉，相反，双方协作制订了一项过渡计划，帮助摩根大通收回外包业务，并且让4,000名技术员工重返公司。IBM甚至就此发布了新闻稿，表示要帮助美一银行的技术运营工作顺利回归摩根大通。

　　与长期的大宗外包合同相比，公司董事会与主管人员更希望签署短期外包合同。根据顾能公司（Gartner）提供的数据， IT外包合同的平均年限从2003年的6.2年下降到了2005年的5.3年。同时，商业流程外包的平均年限从5.5年下降到4.8年。《InformationWeek》的调查报告显示，只有17%接受问卷调查的人士表示其外包合同年限是5年或5年以上，接近38%的外包期限都是1~3 年。

深远的负面影响

　　外包协议失败的后果不仅是经济上的损失，它也可能严重损害一家公司的日常运营。英国大型连锁超市森斯伯瑞公司（Sainsbury's，下称森斯伯瑞）就有过深刻的教训。森斯伯瑞将大部分供应链系统外包给埃森哲咨询公司（Accenture，下称埃森哲），这份外包合同签订于2000年，预定七年，价值21.7亿美元。但今年四月，公司声称已经与埃森哲合作将所有的运营工作重新转移回了公司内部。同时，原先按照合同转移到埃森哲的470名IT员工又重新回到森斯伯瑞。此项目本是连锁企业前主席皮特·戴维斯爵士（Peter Davis）启动的宏大计划中的一部分。森斯伯瑞进行了起诉，指出公司花了1.18多亿美元用来支付撤回IT人员的成本。然而损失已经造成，森斯伯瑞去年公开表示，在供应链升级的努力失败之后，双方的合作出现了麻烦，直接影响就是一些店铺不能及时补货，货架上出现了空位。森斯伯瑞的主管人员拒绝就此接受采访。

　　如果一个项目偏离原定目标，发包商往往会不留情面地从承包商处收回业务。

　　德勤咨询公司（Deloitte Consulting，下称德勤）去年开展了一次调查，接受调查的25家大公司中有四分之一意识到，他们可以收回外包业务，自己把工作做得更好，这样做成本会更低。其中45%的受访者表示外包并不省钱。几乎有半数受访者指出，隐藏成本是在管理外包项目中最常见的问题。根据《InformationWeek》的调查，服务不佳，以及缺乏灵活性被列为是最容易导致交易失败的原因，受访者中有45%的人选择了该项，而有39%的受访者认为主要原因是隐藏成本。德勤认为，很多公司之所以采取外包，是因为希望能够降低成本，简化项目，并且通过外包享有公司内部不具备的专业技能。但是很多事实表明，外包实际上带来了许多不可预见的复杂问题，比如，成本上升，双方的摩擦增加，高层管理人员需要额外耗费大量精力来解决不可预见的问题，这些问题对他们的管理技能提出了新的要求。

　　Diebold 公司不久前从德勤撤回了一个已经进行了四年、总长七年的企业资源计划（ERP）项目。公司表示需要快速反应以及更高灵活度的需求，以便让公司更快地从 ERP系统中获得回报，并且可以更加灵活地应对消费者需求，所以公司决定将外包业务收归自己运营。Diebold公司总裁，同时也是公司董事长的托马斯· 斯威达斯基（Thomas Swidarski）在一份声明中做出上述表示，此项决定并不是轻易做出的：取消合同将让公司第二季度每股赢利减少七美分。

联邦政府的困境

　　联邦政府在外包时也有同样的遭遇。国防部与电子数据系统有限公司（EDS）通过2000年签订的一项几百万美元的外包协议，共同研制了供海军与海军陆战队使用的尖端、高度安全的内部网。今年三月，海军延长了与EDS的协议，继续维护并且进一步开发系统，在原来2007年到期的基础上又增加了三年合作期限，因此为EDS创造了30亿美元的额外收入。

　　该项目的工作看上去进展得很顺利。到三月底，EDS在内部网上运行的台式电脑达到27.7万台，达到预先在合同中设想目标的96%。但是最近的这些成功是在经历了数年的拖延与成本超支之后才达到的。2004年，海军陆战队中将小爱德华·汉仑（Edward Hanlon Jr.）曾经公开表示该项目“岌岌可危并且问题重重”，声称EDS“并没有（为运行这个项目）做好准备”。2004年EDS有两次拖延发布季度赢利报告，原因就是该项目的财政状况陷入了混乱。

　　沟通不畅是阻碍外包成功的一个大问题。很多项目人员都一致抱怨EDS团队不能够及时到达海军基地。“他们说第二天会来”，一位参与该项目的员工表示，“但是海军上将的话就是命令，不容拒绝。”不管是在私人公司还是国有企业，沟通不畅都可能为外包业务带来麻烦。 IT与业务部门的高层管理人员都必须对外包动议进行支持，确保其成功。“开始的时候我们对职责分配一直心存疑虑。”EDS负责该项目的客户主管迈克尔·科勒（Mike Koehler）表示，“现在谁做什么，什么时候做，不会再有不明确的地方了。”

　　大规模的投入资金对外包成败至关重要，但是由谁来具体负责也同样举足轻重。海军与EDS今年早些时候就此推出了组织机构变革（Organizational Changes），成立了一个项目管理办公室对项目进程进行跟踪管理。“早些时候的确存在问题，但是现在我可以向你保证不会发生这种情况了。”海军内部网工程的技术总监罗伯特·贝克上校（Robert Baker）表示。海军刚开始的时候也犯过错误，尽管认识到大量硬件采购的重要性，他们还是将内部网单纯看作是一种服务性工作。“这虽然不是一个采购项目，但是确实需要采购的精确性。”贝克表示，“我们在内部灌输了这种精神，这也是现在项目运行良好的原因之一。”