开始行动的合适部门

    一旦你确定了引入新技术的恰当时间，接下来的步骤就是决定什么地方是你的机构应用新技术的非常好的场所。这要求你理解你公司的经营模式，以及公司如何使用技术支持经营。知道了经营从新技术得到的最大收益是什么，然后再对比潜在风险来衡量引进这项技术可能会招致的风险。要选择一种风险可控并且也会带来较大收益的操作方式。

    这个选择的过程并不完全是一个分析的过程。有一种直接的、强有力的元素包含在其中，这取决于你对新技术给可能应用它的的经营方面所带来的潜在影响的人士。这种分析和直觉的结合是构成 “操作的艺术”的主要组成部分。这是一种知道在什么地方采取战术行动（比如说引入新技术）能够产生具有战略意义的成果（例如认识到显著的新增收入或成本削减）的能力。

    当我把黑莓技术引入我的公司的时候，我就使用了这种“操作的艺术”。我最先在公司的全国客户销售团队身上实施这项技术，而不是先给我的自己的IT员工或其他内部人士使用。销售副总裁说他的手下能够使用这些技术设备提高销售额。相比把该技术给内部员工使用以提高生产力所取得的收益，让销售部门先应用这项技术对我们公司的业绩会有更大的影响。

    公司很多人都想得到这项技术，但是做为IT领导人，我必须一锤定音。我明白销售团队是最具备使用这项技术提高效率的动机的人群，他们不会对这项技术的缺点大惊小怪。这些部门的第一代技术使用者有很多局限性。他们的显示屏分辨率很低。打开和浏览电子邮件很麻烦。做为电话，黑莓设备比手机体积大。我感觉内部员工更容易注意到这些缺点，结果会是该技术引进项目不产生收入，而我知道自己需要这种结果来证明我提出的概念的正确性。销售人员更容易忽略黑莓技术的局限性，并且会努力拓展新技术提供的机会。他们能够利用黑莓手机更接近客户，然后为公司挣更多的钱。

    成功的可能性使得黑莓项目值得冒险，而且其回报超过了安装设备、学习如何使用设备以及如何开展技术支持所带来的成本。一旦我们提升了学习曲线，而且之后设备得到了改进，我们就能把这项技术推广到我自己的IT手下和其他内部用户那里了

    大获全胜的CIO利用了自己的分析技能，观察到某项新技术在什么时候会出现成功的征兆。他们理解自己的公司如何挣钱，理解公司现有经营模式下的成本要素是什么。然后他们开发自己的操作艺术实践（这是一种由业务知识、街头艺术和技术悟性组成的混合体），确定哪些部门是引进新技术的非常好的场所，这也是他们指引自己的公司经历选择和配置最新技术的路径。学会在这些方面超越前人的CIO们先会变成不可或缺的优秀选手，然后会在机构转型的过程中成为卓越的领导人。（来源：IT经理世界）