自从知道了ERP的名称以后，我就不停地寻找ERP的概念，一种被叫做企业资源规划的东西该有多伟大。从中小企业信息化，到ERP原理，说实话，那本书没有看完，但是计划最近一定要看完，理论性的东西缺乏是很可怕的。还有y公司提供的各种案例。

    在和y公司的小赵交流的过程中，我发现了一个问题，他极力向我们推荐的财务系统我们有软件在应用，重复买软件老板估计会不同意。而从他推荐的过程来看，我们只能看到库存的流量，看不到老板所要求的某产品的生产状态。小赵给我们的解释是可以综合规划，分步实施，这倒是我们所乐意接受的。一个是可以节约资金，另一个是我们可以小步走，不至于跨的步子太大而造成损失，毕竟我们都不懂嘛。

    我拿着y公司的资料反过来倒过去看，结合书看，结合公司的工作过程看，越来越发现不对，越来越不知道如果真正选择他们的话我们的工作怎么来做：第一，我们是比较典型的离散型制造业，我们的进，也就是入库的是原材料，是毛坯，是根据我们要求订制的零件，而这些东西几乎不可能出现在我们的销售列表中。那我们的进和出的差异怎么算？按照y公司的理论，进的是成本，出的是销售额，销售额减去成本就是利润，这对我们来说是完全不适用的。系统中所谓的进，在我们来看只是成本中的材料成本，我们在加工过程中的人工成本、外加工费用、车间制造成本根本不能体现。也就是说这个围绕库管的进销存对我们来说是非常空的东西。因为我们实际的入库，除了原料的进，还有生产的进，外加工的进；同样我们的销的出库也只是出库的一部分，出库还包括车间领料和加工供应商领料。

    第二，和小赵一起来做售前调研的实施工程师太年轻，大概大学刚毕业，我看他应该是除了计算机程序非常熟料以外，对工作的衔接问题几乎全是懵懂的。而在我看来，ERP还是一个给老板用的工具，不懂得公司的工作能做好软件吗？我本来就不懂，让个更不懂的人来顾问我，前景不是很美妙啊。

    随着对y公司软件的怀疑，我们也更加仔细的研究了小赵提供给我们的分步实施。我们想知道如果第一步成功了下一步怎么做。但是我看到了不同的操作界面。我对y公司失望了。

    恰巧，这时前面提到的财务软件出了点问题，原来卖给我们软件的公司的人来上门服务，说他已经不在原来的公司了，到了一个叫做j的软件公司，主要是做ERP的。财务的同事知道我在考察软件，直接推荐他来找我。从j公司的石先生那里我了解了一些y公司软件的致命点，原来如此，听他们互相攻击的时候都是以长攻弱，但也言之凿凿，说的在理啊。哎，我当时真不知道，才几天的工夫我就加入到两家据说中国最大的ERP厂商的竞争当中。

    当时没想招标，只想深入了解一下软件，看谁更符合要求我们就选谁。不过说也怪了，自从接触y公司以后，不停地有ERP的软件销售人员来联系业务。也许真象j公司的石先生说的，没想到你们这样的公司也会想到上ERP，当时说的我脸上热烘烘的，感觉辞掉光荣的教师工作来到这里太亏了。不过现在看来，中小企业已经成为管理软件销售的主体，不知道石先生还会不会这样对小公司的人说这样的话。我感觉这是我从开始就不看好他们的主要问题。说我有点小心眼肯定是有，但我们作为甲方的话，在乙方的俯视下做某件事情，我感觉很难做好。尊重，是个交往的原则。

    话说回来，接着就有两家都说是台湾正宗的软件企业上门，为了区别，我叫他们tx和ts。两家企业的产品结构是完全一样的。不过里面的内容以及价格都让我们心动。仿佛觉得，y和j公司虽大，他们所说的东西跟我们要求的总是有差距，这两家t字号的企业所描述的过程才是我们所需要的。有生产计划，有领料退料，有车间管理，有生产能力，有我们车间统计头疼的计件和计工。而且两家互相比价，我们似乎可以从中渔利了。有了这几家，我直接就向老板汇报，给我们开发新的纯粹多余，我们有现成的可以买。可惜的是，ERP的概念被说的神乎其神，当时并不知道真正做起来不仅要谨小慎微，而且战战兢兢，如履薄冰，如临深渊。更可惜的是，先接触的几家ERP公司无法做到企业资源的规划，就算实施完全部的模块而且成功了，我也看不到能规划企业资源的前景。而且动辄上百万的价格让一个年产值刚刚还没有过亿的小企业很难割这块心头之肉。说到这里，只好再提一家，也是国内比较大的软件公司吧，是我们一个客户的领导的子侄辈青年，直接来了就点名找老板，说是朋友介绍来的。客户是我们的上帝，作为我们一个客户数到现在也不超过十五家的以配套为主业的机械生产企业，每一位客户的领导都是上帝身边的天使。真怕老板就这么拍了板，因为有了前面的经验，我很容易就看出这家L集团公司软件的软肋，几乎和那两家殊途同归。我们国家的软件业开发和制造管理根本就没有融合，或者说我们的制造业特别是离散制造业的管理不规范，只能作为粗放制造的基地而很难进行精密制造的弱点，在我们的软件就体现的非常清晰。