集团化公司的信息化建设之路
集团型企业如何搞好信息化建设，如何利用信息化建设提升公司的管理水平，如何利用信息化建设增强企业的内控制度，如何利用信息化建设改变企业的企业文化，如此种种问题，在某公司有了一个可喜的尝试。某公司是国有独资企业，是集发电、输电、配电为一体的电力集团型企业。2003年，为了进一步的发展，公司提出了“建设经营型、控股型、集团型、现代化的企业”的目标。为了实现这一目标，公司提出了建设集团型信息化管理的需求。
我们从公司调研、产品选型、产品实施以及产品的后期服务，经历了企业信息化建设的全部过程。我们将所有过程整理出来，供大家参考。
一、 公司存在的问题
1．财务的管理职能依然是事后核算，没有办法在业务发生之初就对其进行控制；还没有实现业务财务一体化和财务信息的共享。
2．预算管理体系还不完善，预算指标往往浮于表面，没有得到很好的贯彻和执行；员工对预算也没有深刻的认识，没有将预算与自身处理的业务联系在一起，预算指标对业务起不到应有的控制作用，预算指标对成本控制不明显。
3．内控制度执行不严格，业务流程没有得到规范与优化，在实际操作中业务流程经常带有很大的随意性，跨级审批、预算外审批的业务时有发生。
二、如何选择合适的软件
选择合适的软件，首先要选对适合自己企业的管理思想。随着社会的不断发展，新的管理思想如雨后春笋一样，遍地开花，企业面对管理思想的丛林时往往会眼花缭乱，不知如何是好。要在管理思想的丛林中找到属于自己、适合自己的管理思想，并有相应的软件支持，是系统选型时所要面对的主要问题。
建设公司财务管理信息系统，通常面临着多种选择，例如自主开发、外包、购买国外的管理软件及购买国内企业出产的管理软件等等。每种选择都其优点和不足，我们在选择时仔细研究了各种方式的优缺点。
1．自主开发
自主开发的软件主要好处在于公司可以选择符合自己需求的管理思想，并将管理思想转化为软件的形式。并且由于开发人员熟悉公司业务，所以开发的软件符合企业员工过去的使用习惯，培训成本较低。开发人员对公司管理上的缺陷更有体会，能够更好的理解软件的需求，使开发的软件能更好的符合公司的需要。有利于二次开发及与其他软件的接口，降低维护成本。
但是，自主开发由于对开发人员的要求比较高，风险也比较大，公司目前没有足够的员工来进行开发。
2．外包
外包是现在比较流行的方式，对于公司来讲，可以根据自己的需要任意选择软件公司，可以优中选优，选到最合适的软件公司。但主要的缺陷在于外包公司不熟悉公司的业务，在需求的确定和调研上需要花更多的时间，还有可能产生调研与需求不一致的现象；维护成本高，软件开发完成后的二次开发及与其他软件的接口成本也比较高，因此这并不是一种理想的方式。
3．购买成品软件
购买现成的管理软件，是大多数公司都采用的方法，有两种软件可供选择，一种是从国外软件公司购买，另一种是从国内的软件公司购买。
相对于国内的软件而言，国外的管理软件在管理理念上、程序设计上、细节的处理上都有独到之处，尤其是一些针对电力行业的软件，在许多同行业的企业上取得了成功。但是它自身的缺点也比较明显，产品价格偏贵；程序设计较为死板，不太符合国内的操作习惯；产品的管理理念虽然比较先进，但对于国内企业，尤其是国内大型国营企业来讲，管理理念过于先进，反倒不利于推广，提高了项目实施的风险；二次开发及与其他软件接口的开发成本较高，实施与维护成本也偏高。总体来说，成本过高。
国内的软件选择性也很多，但是国内软件一般偏重于“通用性”，对电力行业的针对性不强，对电力行业的特点以及管理的需求和存在的问题也没有深入的了解，同时，还存在着产品稳定性差、外观设计不人性化等缺点，有些软件在管理理念上不够先进，对管理水平的提高起不到很大的作用。
综合以上所有考虑，我们还是决定在国内的软件商中选择合作伙伴。公司希望选择这样一种软件，首先它承载先进的管理理念，这种管理理念不是空中楼阁的，是可以被实实在在的转换成管理水平的提高的，是能够被各级员工所接受的管理理念，是可以运用到实际工作中去的管理理念；其次它要符合电力行业的特点，不是一个通用的管理软件。电力行业与其他行业不同，有着自己的特点，通用软件往往考虑了企业之间的共性而忽略了电力行业自身的特性；第三，在二次开发及与其他产品的接口上应具有灵活性和可操作性，电力公司现阶段处于多种管理软件并存的阶段，新的管理系统肯定存在与其他产品接口的问题，如果这一问题不能很好的解决，那么其他推广的难度必然大大提高；第四，要求软件公司最好能有自己的实施团队，保证实施和成功率，尽量降低实施失败的可能性。
经多方比较，该集团公司选择了北京国电数源公司自主开发，自主实施的FMIS系统。
