从2005年8月开始，“中国优秀CIO”的国内外评委从上千位参选CIO中筛选、确立了近200位候选CIO名单。随后，《IT经理世界》杂志社的资深记者和编辑深入候选人所在组织一一进行实地面访，获得了大量珍贵的一手资料，这些材料经过认真组织后上交评委评议。2005年“中国优秀CIO”的评选结果于2006年1月14日在北京东方君悦大酒店隆重揭晓。在我们看来，这既是对这50位入选CIO过去一年创新性推进组织信息化的一种激励，同时也是我们展望新一年中国信息化进程、持续关注国内CIO阶层成长的非常好的方式。
以战略为导向，将IT与业务流程和产品创新进行有机结合，才能创造出难以复制的竞争优势
在2002年我们首次启动“中国优秀CIO”评选的时候，谁都不会想到有一天IT这两个当时还要证明自己存在价值的英文字母会和“企业战略”这样一直高高在上的名词联系在一起。
相比以前3届，2005年的“中国优秀CIO”评选的评委和参与面访的记者谈论的越来越多的是企业的业务和战略，至于CIO所参与的项目、所使用的系统以及背后的厂商，已经很难占据讨论的主题。
事实上，在2005年上榜的50名CIO中，有86%的获奖CIO所在企业已经将IT在企业发展中的作用上升到战略高度。与过去相比，巨大的IT投资和无休止的最新技术升级已经不再是中国CIO们热衷探讨的话题。现在，他们比以往任何时候都清楚，先进的IT技术本身并不会给企业带来长久的竞争优势，真正的竞争优势来自于以战略为导向，将IT技术与商业流程和产品创新进行的有机融合。
IDC经过调研发现，在2006年，经济发达的欧美，很多企业的CIO将关注IT应用的几大领域，包括实现产品创新、改善客户关系、实现更好的实时运作。这与我们本次评选中发现的中国企业IT投资的热点地带很相似。显然，在如今复杂的全球经济下，企业之间的竞争越发激烈，“不论是中国还是外国企业的CEO都迫切需要CIO能帮助企业具有一种能力——加速企业运作、更快更好地满足客户需求。”IDC全球首席研究官、高级副总裁John Gantz如是说。
来自IDC的数据显示，尽管中国市场的IT支出目前在全球整个IT市场所占的比例仍非常有限，但中国作为新兴市场，在IT投入上的发展速度却保持高达两位数的增长。同时，在经济全球化的影响下，越来越多的中国企业开始面临与国外企业相似的挑战：过去，中国企业以低成本取胜，但从长远看，同全世界的企业一样，中国企业要想在全球化的市场上，取得未来的繁荣与成就将取决于两个关键策略——“比竞争对手更好地了解客户，并且更快地将这种了解转化为行动”。这就要求中国企业在战略指导下，不断调整业务流程、摸索非常好的运营方式。显然，在竞争日益残酷、变化快速且不可预测的时代里，灵活地反应市场需求，从而创新产品和业务流程已经成为中国企业的战略武器，而IT工具正在帮助组织中战略和流程的耦合变得更加切实可行。
分析2005年“中国优秀CIO”的入选名单，可以帮助我们了解中国现阶段信息化的最新动向和CIO们的新探索。本次进入我们视野的都是一些清晰洞察IT和企业战略关系，并已率先实践的CIO。
模式创新——IT和业务融合的发动者
几年前，王建平还是安莉芳（中国）服装公司实施IT系统的项目经理，后来升任企业信息部门总监；现在，他的职务则是知识总监。“我不仅主管IT，还负责企业的流程管理和优化。”在王建平看来，安莉芳长远的企业战略取决于内部业务流程的不断优化，“IT系统如何与流程配合是我们很重要的课题”。王建平本人正是通过IT系统在安莉芳的深入推进，使这家企业开始认识到IT对企业管理提升的重要作用，也奠定了他本人在企业中的影响力。这种IT系统给企业带来的变革“催化剂”作用正是中国企业信息化发展中的一大特色。
总部在深圳的康佳集团信息部最近刚刚更新了部门名称，成为流程信息管理中心。原来的信息部总监许伟宜的职务也变成了流程信息管理中心总监。这意味着，在康佳集团，主管IT建设的信息部门正在转换职能，成为企业流程创新的推动者。对于新的职务能使IT更好地与企业流程结合，从而给企业整体运营上带来积极作用，许伟宜相当踌躇满志。
2003年9月，海尔集团启动了一项深远的革新项目——业务流程管理（BPM）系统。这个中国最大的家电企业希望能通过这个项目具备一种能力——“能把市场的需求很快地能转化成整个企业的行动方向，或者说一个行动的所有具体行为”，13年前就进入海尔集团工作的IT信息推进事业部部长梁旭说。
尽管从IT角度，海尔的业务流程项目是将客户关系管理流程（CRM）与企业其他业务核心流程，包括PLM、SCM和SRM系统形成一个整体，并以CRM流程和市场为动力，来驱动企业其他业务流程。但从本质上说，这个项目将最终使IT技术与海尔企业战略决定的商业流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心竞争力。
“在海尔，IT建设有两个非常重要的前提：一个是企业的发展战略，另一个就是流程。”梁旭的这段话正契合了我们今年的评选主题——IT与企业战略。
“这个项目超越了过去局部业务的流程再造，是持续将整个海尔集团的各个流程步骤作为综合整体进行优化和控制。”梁旭认为，未来海尔集团内部资源在有效的流程上，将得到合理的分配，从供应商到客户的一系列跨职能边界的活动将有序衔接，从而海尔能更专注于业务的最终结果——客户。
显然，在海尔，这个业务流程管理项目更多的是一种创新型的工作——打造一个创新产品和模式的流程温床。因此，企业的最高管理者张瑞敏、杨绵绵会亲自参与把企业战略落实到流程和IT系统的探讨中。现在，每周六上午9:30，他们两人中至少有一个会出现在海尔青岛总部的海尔大学6108会议室，和所有部门负责人一起探讨企业战略在流程和信息系统上的具体落地方式。
从1998年开始，海尔在内部已经进行了大大小小40多次的组织结构再造和业务单元再造的梳理。改造组织架构和流程以确保可以准确预测未来的顾客需求，并用最经济的手段满足顾客需求，“IT是支撑这些再造最终落地的必要手段”。
