整装待发

　　从中、低端做起，做软件外包业务，陈淑宁曾经怀疑过这样的选择。

　　曾几何时，北京软件外包的企业老总们坐在一起吃饭，言谈中透露出大家对这个行业信心不足。在失望之际，一位老总引用了印度同行的一个小故事：据说印度塔塔咨询等外包巨头在20世纪90年代的某一天也坐在一起，“利润太低”，“人才太少”，“没什么好干的”，“唉，要不再试试吧！”终于，印度企业挺了下来，做成了软件外包的巨头。陈淑宁感叹，企业从小做到大，不是某一个人能解决的问题，而是要靠整个行业共同努力。

　　陈淑宁告诉记者，文思创新曾经有三次发不出工资的时候。“不做老板不会想象给员工发不出工资的滋味。”“我们是成本敏感的行业，软件企业由于没有资产抵押，从银行贷款很困难。”陈淑宁想从银行贷1200万元给员工发工资，借贷没成功，只能向朋友借钱。“因为利润支撑不起发展，只能放慢速度，放慢速度自己又不甘心。”现在来看1200万元只是杯水车薪。

　　2005年和2006年，文思创新两次获得中国联想投资、美国DCM和红杉资本的风险投资，完成3000多万美元的融资，资本的金额和质量无可争议地排在同行业企业的前列。

　　文思算是走上了安全的道路，现在不会因为流动资金不足而使企业运行受阻。但是现在股本又太高了，风投也存在着很大的风险。“现在的风投在企业管理、市场开拓等方面给我们提出非常好的建议，帮助企业迅速、健康地发展，但这是可遇不可求的。不是每一家风投都会在投资之后作更深层次的指导和支持。”陈淑宁希望政府也可以出台解决高速发展企业资金问题的办法，不要使企业将风险投资作为唯一的获取资金的途径。

　　无论如何，最困难的时期已经过去，文思创新可以整装待发了。

　　可是最近，陈淑宁又有了新的压力。了解文思的人都听过“象口夺食”的故事：2005年，在印度企业逐渐丧失成本优势、高级软件人才供不应求、人员流动率高居不下的情况下，文思创新凭借稳定的项目团队和及时的交付能力承接了美国软件企业TIBCO中国研发中心项目，为其开发和测试Adapter全线产品。由于项目进展非常顺利，TIBCO将委托文思进行更多、更高端的产品的研发和测试，并考虑缩减在印度的自主研发中心，转到文思创新。文思正在为这个项目开拓办公区域，大力招聘人才。这么大的项目如果做不好怎么办？要发展、要利润,还是要声誉，陈淑宁的回答是都要。

　　争取到大客户的秘诀在哪里？陈淑宁总结的经验是“建立信用，然后才有回头客”。也就是说做过了就更容易拉到同类的客户。

破管理瓶颈

　　2007年陈淑宁制定员工数量5000人目标，然而直到目前中国软件外包企业有如此规模管理经验的不多，像文思创新这样的企业只能摸着石头过河。

　　文思创新的主要业务可以从纵向的行业领域和横向的业务范围两个方面理解。从服务领域来看，包括高科技、金融服务业、电信业、制造业、零售与分销业等；从业务范围来看，主要为全球客户提供企业解决方案、质量保证和测试、应用软件开发与维护、本地化与全球化和业务流程外包等服务，其中发展最快的是软件测试和开发业务。

　　陈淑宁认为，从横向来看文思要形成自己的知识领域，从纵向上要有扩展的空间。

　　“最早，我们是3、4个人，20多人，然后到1000人、2000人……这个时候我们就认识到企业是有生命的，企业需要保护和不断强大自己内部的力量。”“一个软件企业如果发展到了2000多人之后，企业将面临巨大的压力和挑战。”东软董事长刘积仁对这一点已经有了切身的体验。那么作为一个纯粹的软件外包企业，文思创新是否做好了充分的准备？

　　陈淑宁认为，目前的重点主要是管理上的挑战。中国不缺人才，但是要与国际接轨仍有一定的难度。人员流动是正常的，但应该是有序的流动。

　　记者了解到，文思也在其国际化的进程中吸引了很多国际人才。目前，文思50%的高管都是具备丰富的海外工作经验、对欧美文化有深刻理解的华人。

　　从2000人到5000人，管理上最大的变化是什么？陈淑宁在接受第一财经频道的采访中指出:“最大的变化是跨地域和跨部门的管理。既然有横向、纵向两个方面，就需要考虑业务怎么分类：按垂直分，还是按水平分？每一个领域都有交接点，呈现一种矩阵式。这对我们来说是很大的挑战。”

　　“我们需要在结构上做准备。有些部门要进行垂直化管理，要进行部门分割。我们将把整个公司分成若干个独立的部分，不是独立的事业部，但是他们有自己的一套管理方法和机制。我们将一个整体化成小的单位，先扁平化然后垂直管理，在此基础上用管理系统将各部分连接起来，各部门之间保持一定的竞争性和联动性。”