把空车装满
青岛市曾经有一大景观——海尔浩浩荡荡的运输车队满载洗衣机、冰箱等驶出青岛，回来时却浩浩荡荡地拉回来一车车的大白菜。
“物流最怕的就是押车——满车去而空车回，成本巨大。我们承接社会业务为的就是解决这个问题。”王正刚5年前从天津一所大学毕业后就来到了海尔，现在是青岛海尔物流公司的总经理，是有几百辆车的“运输大队长”。如今，他们把大白菜换成了一些与IT相关的产品和周转快的快速消费品。
霍胜军强调他们的物流追求的目标就是实现“零停留”，而实现这个目标的最重要的保障就是“仓库里的货物都是有主儿的，按订单接货发货，而且一定是现款现货！” 目前，海尔基于物流的生产过程是“柔性”生产线，都是根据订单进行生产。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到这个的最有效途径就是企业根据用户的订单制造产品，让企业进入良性运作过程。
据说，前两年能和国美等强势销售终端进行现款现货交易的只有两家公司，而现在只剩下了海尔一家。海尔一方面通过研发有竞争力的产品尽力避免陷入价格战的泥潭，一方面则通过高效的供应链管理竭力降低成本。
现在，海尔物流原材料和零部件的库存周转期平均为6天，而成品不会超过10天；在中心城市能实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位；整个集团呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。这个7200平方米的物流中心吞吐能力相当于30万平方米的普通平面仓库。
在立体仓库里，穿着制服的工人们正拿着扫描枪一件件地把新进仓库产品的条形编码扫描进电脑。海尔物流所承运的每一件货物，大到各种成品、小到各种零部件，从接货到入库、出库、生产线的交接，直至最后的成品，都要求打上条形码，实现严格的条码管理，其员工甚至不能通过键盘输入信息，只能通过扫描枪。这样做的好处是，如果海尔自己的某款产品在市场上出现了问题，输入条形码，就可以调出该产品的所有资料，可以一直追溯到零部件的供应商，一目了然。同时，还可以追溯到该产品的生产，以保障产品质量。另外，还能有效地控制串货问题，也便于研究新产品的出库速度，暴露管理上的漏洞，及时进行修补。
以最低的价格采购
海尔的流程管理（BPM）工程被霍胜军称为“一把手工程”。流程改造后的海尔把全球的采购和物流整合到一起。全球的工厂原材料和零部件的采购都由霍胜军领导的物流推进本部负责。这次巨大的流程再造开始时，困难重重。毫无疑问，它将触动和损害诸多人的利益，但就如霍胜军所说：“我们海尔有一个最大的特点——只要领导者决定做，实施起来就会非常迅速。”
此前，海尔集团的多元化发展受到公众的质疑，更糟糕的是，20多个事业本部和业务单元让人眼花缭乱。就物流和采购而言，大家各自为政，无法形成协同效应，因此造成了巨大的资源浪费。以前，宝钢的销售人员曾经1天之内接待过10几位来自海尔的采购经理。现在，事情变得简单多了，宝钢的销售人员只需要同海尔采购与物流事业本部的张永邵1个人打交道即可。
托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中写道：“在平坦的世界中，你的公司能够而且必须以最低的价格充分利用非常好的生产商。”可见，从世界各个角落吸收到零部件和产品的供应链已经成为对生产商至关重要的因素。
经过缜密地挑选，海尔淘汰掉了85%的供应商，国际供应商的比例上升了20%。海尔在美国南卡罗来纳州的工厂，霍胜军的采购团队在那里有20多人。当本部完成全球采购后，像泡沫包装等材料一旦选择了北美的某家供应商，则交由他们实现在当地的采购。
他们成立了一个名叫SOURCING的部门，这个部门的员工除了利用网络信息，还到处取经，他们就像星探一样，频繁地出现在国内外的各类展会上，专门负责在全球搜寻优秀的供应商。这对海尔而言，其实是不得不为的事，因为海尔的国际化战略启动后，他们要把产品卖到全球。
最近，海尔启动了一个Rohs的环保认证，这个认证主要是为了让产品能顺利出口到要求严苛的欧盟，要想拿到这个认证就需要利用国际化的完善的供应链体系，从采购开始层层把关。用霍胜军的话来说，就是不仅要对海尔的直接供应商把关，还要“照顾”到“供应商的供应商”。他们必须要拿到这个认证，否则海尔需要支付很大一笔海关检验费用。
SAP的信息化系统在其中起到了巨大作用。但供应链的运作要比看上去困难得多，从1999年底开始到现在，海尔的SAP系统已经实现了两次大的升级，小的持续优化和调整一直都在进行中。
前阵，国内某家异军突起的手机厂商的总经理抱怨，那些强势的供应商让他们大伤脑筋，不知道该如何搞定他们，“要么30%以上的产品由他们提供，变成他们的大客户，要么你就只能受到最苛刻的待遇”。海尔第三方采购的客户就是遭遇类似境遇的企业，他们往往规模较小，单独进行某些零部件和原材料的采购很难拿到较低的价格，于是他们依托于海尔的采购部门。当然，同类型竞争对手很难成为海尔的客户。同时，海尔借助同诸多企业的采购捆绑，产生了更大的规模效益，降低了自己的产品成本。
为了进一步形成规模优势，采购和物流事业本部又开始做起“工业地产”的生意。他们在青岛打造了新的工业园，招商对象主要是为海尔的整机生产提供配套的供应商，甚至是为供应商提供配套的供应商。到目前为止，打造这个配套工业园总共花了58亿元人民币，而海尔只出了28亿元，国际供应商出了30亿元，出租面积已经达到50万平方米。海尔对工业园进行基本的物业管理，还可以根据这些客户的需求，提供从采购到物流的打包服务。
2002年，钢板价格猛涨，矽钢片炙手可热，海尔的原材料成本一下子提高了60亿元人民币，但海尔通过采购和物流运作，抵消掉了很大一部分增长成本。除了账面的实在收益，对海尔而言，采购和物流事业本部如此运作使得原材料和零部件成本下降，这带动了整个供应链成本的下降。
对海尔集团来说，海尔采购还肩负着一个重要的使命——采购的东西不仅要物美价廉，还要把研发和生产部门的需求考虑在内，采购到满足创新产品需求的原材料和零部件。以空调为例，空调主机挂在墙外时间久了，往往会出现“喷粉”现象——墙面经常变成一个大花脸，海尔空调的这个问题是被采购部门解决的。他们在采购时向原材料供应商提出要求，二者共同开发了新的产品，杜绝了喷粉现象。
霍胜军一再强调：“我们和供应商是战略合作伙伴关系，我买的是解决方案，而不是货物！”
霍胜军一再强调：“我们和供应商是战略合作伙伴关系，我买的是解决方案，而不是货物！”
（IT经理世界）
