精锐如何创新
有一个简单、有力且颇具说服力的答案——基本控制。这就是说，要制定严格的变革规则，这些规则能清晰地确认变革如何定义、监控，然后如何被加以领导。表现位于评级顶端的那些CIO并不都是变革的拥护者，也并不都是创新的拥护者。他们识别并执行“过程戒律”——这些“戒律”能约束有害行为，同时强化富有建设性和富有生产力的变革纪律。研究人员在其中挑选出一系列分析样本，这些分析阐明了参加调研的组织的变革核心过程中的价值。
受到麻省理工大学在精益制造方面研究成果的鼓励，这项调研的重点直指控制，而非标准。这些控制类的指标通常是变革精锐们用来定义和确保变革流程纪律的东西。
有两种控制在影响力和重要性上凌驾于其他所有因素，那就是你会为了未授权的变革而监控整个系统吗？有意开展的未授权的变革有可能产生一定后果，这个后果被详细定义了吗？对此，不能含糊不清或模棱两可。非常好的表现的CIO和那些泛泛之辈之间的关键区分标准就是——表现卓越的CIO会严格监控变革过程，并且惩治未经授权的变革行动，他们对变革有着出众的觉察力。
在我明白这一点的那一刻，我观测到的无数得不到解决的IT事件瞬间变得明晰起来。其实，让我们的变革陷于“死亡”的不是计划、分析、设计以及部署等环节，也并不是我们不应该承担的工作破坏了生产力，而是我们未授权的变革所造成的“黑市经济”导致了失败的出现。一旦出现了这种情况，不管变革多么具有目的性、多么切中要害，最终都会流于失败。之前，我们错误理解了组织为变革该付出的真实代价。
企业不愿意惩治未得到授权的变革行动的代理人。这种情况肯定会导致一种功能紊乱型的企业文化出现，这种文化以松懈的纪律和过程破坏为特征。但这一洞见在管理学意义上的思考和实践却很折磨人。出现这种情况是由于一个简单事实的存在——在非常多的IT组织里，未经授权的变革工作往往是非常好的和最重要的行事之道。我们已经搞定了一些事情，包括抢夺顶尖程序员、让他们完成大量的却不是特别正当的变革修补工作。
现在，你可以问自己一个问题：你的部门最后一次审查未经授权的变革是什么时候？你的组织最后一次惩治或开除未经授权就进行变革的“犯事者”是什么时候？
这项调研确认了各种具有高影响力的控制因素——我们称之为精益控制，它们给了IT领导人的流程投资更强的财务杠杆能力。但这项颇具权威性的研究发现，未经授权的变革行动是变革不能按预期表现的根本原因，拒绝控制变革的IT部门原本是有成为非常好的表现部门的机会的。
Gene Kim是这项研究的领导人，我和他的谈话揭示了一点——那些表现上佳的CIO并不把这些控制当作对自身行为的限制要求来看待，而是把它们看作创新的平台。控制并不是令人不舒服的“紧身衣”，它们更有可能是跳床——可以放大你的能量和水平。通过明确这些控制要求在变革过程里的地位，控制的制造者在过程管理中，就会具有更大的灵活性。因为事实证明，按规则进行设计和测试比实施未经授权的变革更具有灵活性、更健康和更具有可持续性。他们的高精确度文化是一种高度控制文化。变革的非常好的实践和非常好的控制是同义词。你的组织是否如此？ Kim说，这些控制一般来说简单明了并且容易理解。这是个好消息。
此外，表现优秀的CIO在IT预算方面超过一般表现者3倍。Kim 相信“优秀表现者会持续获得预算增加的支持，因为他们给业务本身带来持续增加的价值；一般表现者和不佳表现者的预算则会被削减，或者被猜疑的CFO勉强给予增加，这些CFO会看到IT主管们无法按时交付项目，并且无法让IT服务协调运行。”
原来，我曾抱有一个想法——IT部门往往欣喜于自己所拥有的被授权实施领导的控制角色，而不是强制实行微观管理的角色。现在，随着我和CIO们的谈话越多，我对这个想法就越没有信心。这项调研的结果应该激起CIO们的再思考，重新思考基本系统改变管理假设的问题。伟大的系统软件大师Fred Brooks说得对——“不存在银色的子弹（silver bullets）”，但是在猎鹿时，一些弹药比其他武器会更具杀伤。
（IT经理世界）
