海尔把采购和物流整合在一起，他们努力做的就是用最低的价格购买最优的产品，然后把空车装满。
海尔集团物流推进本部总经理霍胜军带着我们进入海尔物流的立体仓库时，工人们正忙着把打着“富士康”字样的成箱产品往外拉。
这个22米高的巨大仓库中搭着层层叠叠的货架，就像走进了百安居的巨大建材超市。仔细看去，你会发现层层叠叠的货架间的上下间距并不一样，这是根据不同产品的需求定制的。停放富士康货物的架子间距2.2米左右，在它上面，是一个大约1米多高的搁板，上面赫然堆放着“贵州老窖”。
宏伟的立体仓库拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个盘位，成品8288个盘位，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上非常先进的激光导引技术开发的无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，在硬件上全部实现了物流的自动化和智能化。
海尔集团一向非常重视物流，CEO张瑞敏认为物流首先是企业的管理革命。
1999年底，海尔开始强力推进流程再造，而流程再造把原来的“直线职能式”的金字塔结构改革为“扁平化”的组织结构。这个巨大的系统工程把整个海尔集团的全球采购和物流整合到了一处，成立了现在的物流推进本部，由霍胜军统一领导。为了完成全球采购，霍胜军同时还担任了海尔国际贸易公司的总经理。对海尔来说，这个部门有3方面的职能——实现集团所有产品零部件的全球采购、原材料的仓储拨发以及成品的配送。对海尔而言，推进流程管理的最终目标是实现“零库存、零距离、零资本运营”。
海尔这个巨大的立体仓库就是一个巨大的货物配送中心，它是为了下道工序——配送而暂存货物的一个地方。“零库存”意味着物资不能积压而形成呆滞物资；“零距离”指的是海尔在拿到用户的订单后，要以最快的速度满足用户的需求。在这里，海尔物流的工作人员把各种采购来的、需要送到各处的货物按时间和地域整合到一起，装满外面等候的货车，然后再通过全国42个配送中心，及时地运往它们各自的目的地。
在这个巨大仓库里，存放的货物不仅有海尔自己生产的冰箱、彩电、洗衣机、电脑甚至保健品，还有非海尔造的各类产品。另外，还有一类重要的货品——各种原材料和零部件。原材料和零部件在这里被分拨整合后，一部分运往海尔自己的生产工厂，一部分则被运到了其他企业的生产车间。
除了硬件的高度专业化外，海尔还提出了“一流三网”和“同步模式”这两个新概念。其中，“一流”指的是订单信息流。海尔企业内部信息系统的构造全面围绕着订单流动进行设计。作为物流的基础和支持的“三网”，则是指海尔的全球供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。物流部门在接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，就能够在物流流程明确分工的环节下同步地行动起来，从而实现同步流程、同步送达。海尔希望通过物流的高效运作实现“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标。
霍胜军说，海尔的物流推进本部现在所做的就是努力要使自己变成一个经营公司。他们在1999年流程再造开始时，就为自己明确地进行了定位——海尔是他们业务的基础。换句话说，海尔现在只是他们的一个大客户，他们要实现张瑞敏提出的目标——依托海尔在国内和国际市场上打下的品牌形象，想方设法拓展新业务。
