创新需要自由，同时也需要纪律
“拥抱变革”，这是关于管理的一个令人敬畏的标志性至理名言，这则格言通过各种企业宣传稿广为传颂。那些主张“给变革一个拥抱”的人群笃信：成功的变革管理需要开放的胸怀。其实，他们错了，怀疑主义才是变革的非常好的实践。
在拥抱企业变革这件事情上，人们应该保持小心翼翼的心态，变革与鲨鱼戏水或跟豪猪游戏差不多——因为不管你做什么，总会带来伤害。变革管理其实就是痛苦管理（pain management），微小的过程瑕疵和不明显的服务中断都会导致组织性的怒火燃烧，并且带来充满怀疑的组织性振荡。但是没有过程中努力的痛苦，怎会有丰厚的收获？
IT 加速上升的创新速率已经为CIO们制造了数不清的变革管理著述，几乎所有的理论都在回答这样一个问题——如何把变革管理变成一个可靠而健康的、且财务上划算的过程。变革不是事件，变革管理就像痛苦管理那样，是一种真实的过程管理，而且变革领导实际上就是过程领导。对于处在变革过程中的人、系统和应用程序来说，这个理念是确凿无误的。
那么，成功的过程领导来源何处？一项权威研究有力地证明，那些违反直觉的洞见往往会显示出令人不安的真实。通常情况下，我会驳回那种“向自己汇报”的调研报告，我把它们当作一种胡言乱语。比如调研专家会问这样的问题：“你有一个正式的变革管理流程吗？”，这就像问“你是一个好孩子吗？”，答案肯定是“妈咪，我是好孩子”。有一些不错的理由解释了为何那么多CIO会带着轻蔑的态度看待这些准学术研究。
我所了解的这项调研是与众不同的，它所提出的问题带有一种冷酷的特定性且难以蒙混过关，前后不一致或矛盾的回答能够迅速被辨认出来。这项调研一开始就抱有一种隐含的、能增加价值的怀疑态度。此外，研究人员挑选出一些关键的考核标准，从而能够把作祟者同优胜者区分开来。
在对待变革领导力的态度问题上，有些IT组织处于中游表现水平，而少数组织则保持了严肃对待的态度，这两类IT组织之间有着明显的区别。这项调研把对这些区别加以量化。精英级的IT表现者比普通表现者要好2~3倍——他们之间的好坏差距值甚至高达8倍。相比普通表现的人，优秀表现者在IT项目方面平均做出了8倍的贡献，在应用程序和软件方面的贡献是4.5倍，在IT服务方面的贡献是4.5倍，在业务的IT变革方面则是7倍。这些精英级表现者有98位，占调查样本总量的13％。他们比其他人多贯彻了14个变革，同时把变革的失败率降低了一半。
我们可以对这些细节进行辨析，但却往往遗漏一个关键点——在位于顶端和底部各1/4的优劣表现者之间，存在着巨大的无法否认的表现差异。为何出现这种情况？变革过程领导的实质要素是什么？
