把人稳住
“人会流失”也是陈镛生力主不分拆资讯部的重要因素之一。“整合的时候，人心最动荡，因此一定要先把人稳住，没有人做什么都很难，尤其是在企业的这个阶段，人员流失了将很难再找到合适的人。”陈镛生坦率地说。
去年，迪比特的渠道变革和今年内部组织结构大变革对其信息化策略都是相当大的挑战，因此资讯部门必须在最短的时间内，搭建或重组信息系统以适应、满足企业的新战略。作为CIO，陈镛生把“人才”看得比什么都重。为此，他在部门内部建立了一套能够快速应对企业战略变动的管理机制和人才培养机制。
就在记者采访的前一天，陈镛生组织资讯部内的13名基层员工进行了内部选拔，选出4名升为骨干。这已是迪比特的资讯部第三次从内部提升干部了：第一次是选副理，第二次是选科长，这一次的任务是选骨干，“把科长下面的队伍稳定住”。陈镛生就任CIO的3年多来，资讯部内部有多名基层员工升为科长、经理，很多人的升职都是他亲自向上级争取来的。由于迪比特在提拔干部时，对进公司的年限等有硬性指标限制，因此陈镛生有时不得不竭力向上级争取破格提拔的名额。他希望通过内部的人员激励，能够给企业留住优秀人才。
陈镛生所建立的部门管理机制包括非常多的内容，从人员选拔、激励、提升、使用到部门工作氛围的培养、经验的共享等。其中，最有特色的要数工作轮调制度。
目前，迪比特资讯部的工作被分为两大部分：一部分是基础架构运维，包括系统运作、网络、办公自动化等；另一部分是ERP/DRP部分，以开发和维护应用系统为主，再加上几名管理人员，整个资讯中心共有37人。工作轮调主要是让员工在不同时间负责部门内不同的工作。对于新员工，陈镛生通常会安排他们从事OP/SI（系统操作/系统整合）部的机房及终端组等最简单的工作。通过几个月的观察和考核，陈镛生会根据员工的兴趣逐渐让他有机会接触更复杂的工作，包括网络安全管理或到ERP/DRP部进行系统开发。
“资讯部不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的数据资讯”
“这样做的好处是可以培养多功能的骨干。”很多CIO都认为，员工应该朝更专业的方向发展，而不是成为技术“大杂烩”式的员工。但从迪比特资讯部员工的流动率极低这个事实来看，员工其实对“大杂烩”式的工作轮调方式比较认同。最近，迪比特资讯部的员工李艳丽受命负责的一个售后系统项目建设，该项目牵涉到仓库、财务、售后等方面的业务技能。在此之前，陈镛生已经多次调换李艳丽的岗位，使得她具备了一人主持这个大型项目的能力。陈镛生说：“我们部门今后的项目与业务的结合越来越紧密，员工更需要具备多方面的能力。”
陈镛生着力培养众多精兵强将的直接效益是减少了企业的人员成本，因为一人多岗，资讯部目前的人事助理、财务助理都是内部员工兼任。据了解，2004年5月时，迪比特资讯部还有80多名员工，到今年6月，员工精简到了37人，人数减少大半，而工作却有增无减。
此外，陈镛生觉得工作轮调制度还确保了3件事：系统正常运作、系统再提升、系统再精减。“其实，每个人都有死角，有他对系统没有考虑到的地方，这会使得系统存在一定程度的风险，而经过工作轮调，系统得到不同人、不同角度的思考和打磨后，会变得更为完善。”
考核制度是陈镛生管理部门的重要制度。陈镛生对下属的考核十分苛刻，考核指标包括顾客满意(操作容易)、品质保证(确保能正常运作)、时程管理(承诺时间一定完成)、费用掌控(不许额外报加班费等)。不过，陈镛生在给员工争取福利时也非常慷慨，他会为了给员工争取额外的津贴，跟董事长沟通4个月时间。
在引进人才上，陈镛生也表现得很有策略性。那些负责网络终端维护、初级程序开发、系统维护及项目实施的员工，他只招中专生。他觉得这样相对简单的工作没必要招聘高素质的人员。目前，迪比特资讯部中有9位月薪资平均在1200元的中专毕业生。这为公司节省了一笔人力成本。对于高素质的人才引进，他也非常追求性价比。最近，他发现网络中心的安全性不够，3周之内发生了两起不同程度的事故，于是他决定聘请一名具有网络资格认证的高级技术人员，他要求应聘者不但要完成本职工作，还要协助团队提升技术，确保团队至少有两人通过高级别的技术认证。
陈镛生总是随身带着红、蓝、黑3只颜色不同的笔，他习惯按照文档的重要性选择不同颜色的笔来书写。台湾人精细的工作作风在他身上得到了很好的体现。迪比特的未来发展前景究竟如何，尚需时间验证。身处其间的CIO陈镛生以其一贯的精细与主动，继续实现着他对企业负责、对员工负责的职业承诺。
