极速供应链
15天！这是ZARA被服装业界追赶的数字。H&M善于在成本和速度间“跳舞”，而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。这家被摩根斯坦利青睐有加的西班牙企业，凭借15天的前导时间，成为服装业极速供应链的经典。
和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。
和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。
同样，为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。
在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。与大型服装业规模化生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。
在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。
服装业的信息都是反向回溯的，即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝”是ICT，而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时了解市场情况，以便做出极速反应？
ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。特别是对设计部门而言，来自各门店的销售数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品，作为新产品的设计参考。为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。
此外，ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，门店经理Joise时常通过手上的PDA向西班牙总部发出订单，同时她也能在PDA上知道总部给她的建议订货量。与分布在全球各地的门店经理一样，Joise可以通过PDA与总部产品经理进行直接沟通。
通过IT手段，ZARA建立了闭合的沟通机制，大量信息得以在供应链上顺畅流动，令设计、采购、生产和销售等环节实现直接沟通。
对供应链采用单一节奏，也是ZARA极速供应链的重要法则。每周三和周六是ZARA各门店的固定到货日期。由于高速增长的业绩，ZARA自去年进入中国内地后，已经快速开设了3家店，第4家店也即将开张。无论是在北京还是在上海，ZARA依然保持着步调一致的供应链节奏。另外，“不计成本地”坚持用空运送货，这也让ZARA维持着“极速”。在欧洲，ZARA的衣服从物流中心送出，24小时便能抵达门店；在中国和美国，这个数字是48小时；在日本则是72小时。
在北京光华路的ZARA店，店员Smart时常在晚上打烊时劝那些慕名而来的时尚男女改日再来，不过总有不甘心的顾客恳求Smart网开一面。可是纵然Smart好脾气，却也无能为力，因为每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。在ZARA这部运作精密、流程标准化的庞大服装机器里，个人的感情不能改变任何运作。
(IT经理世界)
