企业处于危机中，往往会频繁发起自救运动，身处其间的CIO该如何应对？
5月19日上午10时，上海迪比特手机公司协理陈镛生开始了一场关系到资讯部命运的汇报。台下的听众不是别人，是包括集团董事长莫浩然、副总裁彭新淼、总经理陈冠俊、财务总监、人事总监等在内的所有公司高层。
这不知是今年迪比特进行重大组织结构调整后的公司召开的第几次会议了。去年7月，迪比特的渠道全面向FD（直供）转型失败，加之国内手机市场因为牌照放开、水货冲击、贴牌泛滥等原因竞争环境进一步恶化。今年5月，迪比特开始了新一轮的自救运动：成立品牌、销售、产品三大中心，以“利润中心制”为规则，各自独立运营。
5月19日的汇报对于陈镛生来说，格外重要。3年多来，他将资讯部从只有他一个“光杆司令”带到几十人的规模、能够出色承担公司所有IT规划、实施、运维任务的大部门，因此他对部门的前途非常在乎。为了做好这次汇报，他和两名助手准备了整整1周。这次汇报将决定资讯部未来是分还是不分；如果不分，该如何重新定位。
接近11：50，汇报结束。莫浩然面露笑容，他在征求了其他高管的意见后，最终宣布完全采纳陈镛生所设计的资讯部未来发展方案——作为一个整体支持三大中心，直接向董事长汇报，逐渐建立对外盈利的新模式。陈镛生这才松了口气。
未雨绸缪
其实，陈镛生从去年就已经开始搜集各方面的资料，重新审视资讯部的职能及未来随着企业战略变革的新定位。“迪比特所处的特殊行业环境决定了我们将会面临更多的挑战，我不能等，需要主动做准备，应对各种突如其来的变化。”
虽然这两年陈镛生带领资讯部为公司构建了完整的信息系统，并得到一致认可。内部的认可并没有让陈镛生停止寻找资讯部支撑集团发展的非常好的模式。他认为，资讯部应该有提供信息应用服务(ASP)职能，这样不仅能够达成自给自足的目标，还能很好地留住骨干。但迪比特过去的业务模式使得陈镛生无法实现这一想法。这次的组织重组正好给他改革部门发展模式提供了一个好的契机。“由于三大中心要独立运作，资讯部作为集团的一个职能部门需要同时服务于三个中心，我们正好可以与它们实行‘使用者付费’模式，按照市场合同做事，并顺理成章地从对内服务延展到对外经营。”
目前，陈镛生设想中的“使用者付费”计划还没有具体展开，“因为大家还没有这个概念。现在，我先求稳，先拿出一些成绩，再图发展。”陈镛生做事一向求稳。如今，陈镛生和他的手下已经开始为“拿出一些成绩”忙碌着，投入到了包括售后系统更换，人事、财务等系统的升级等工作中。
陈镛生未雨绸缪的能力同其丰富的职业历练和对整个手机产业的长期观察分不开。
来迪比特之前，陈镛生曾在台湾震旦集团量贩事业部信息部、中兴百货业公司信息中心任经理。那时的零售行业同目前的手机行业竞争程度极为相似：两年前还是一路领先的企业，可能会在短短1年内淘汰出局。在行业和企业的激烈变动与“运动”中，陈镛生学会了如何应对企业频繁的变动、如何提高资讯部门的价值。
2002年1月，从台湾初来上海迪比特公司，陈镛生并没有将他的部门名字称为“IT部”或“信息部”等诸如此类的名字，而是定义为“资讯部”。虽然这种叫法跟台湾人的习惯不无关系，但其中更蕴涵了陈镛生对“资讯部”功能的独特认识。他认为，他管理的部门不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，“这只是一项初级工作，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的数据资讯。”通过陈镛生长期对手机市场的分析、对其他手机厂的信息收集，他已经熟练地掌握了对于手机生产厂商最重要的数据是什么。
陈镛生表示，这次他之所以坚持不拆分资讯部，是因为从集团层面上看，手机市场的竞争异常激烈、变化也非常快，如果没有及时全面的信息，整个集团无异于瞎子过河，非常危险。迪比特从2000年正式推出自有品牌以来，自身的改造运动就从来没有停止过，算上此次的“一分为三”，在短短5年间，迪比特已经进行了4次大的转型动作，前三次几乎都以失败告终。陈镛生认为，企业处于危机中，更需要各部门鼎力支撑，他希望资讯部能够发现企业转机的机会。现在，迪比特的资讯部要同时支撑三大经营方向完全不同的子公司，为各子公司高层和集团高层分别提供适合的资讯数据，成为今后资讯部工作的重中之重。”现在，资讯部更需要服务于高层，我们几乎80%～90%的工作是为决策层提供支持。”
此外，陈镛生觉得，如果将资讯部由一套班子拆分成三套小班子，将不得不增加人员以满足各中心的需要，成本会增加、资源会分散。资讯部如果不拆分，若某中心有系统需要在非常短的时间内开发上线，资讯中心可以根据轻重缓急，合理运用人力，集中兵力攻关，确保在最短时间内把系统上线，为公司争取宝贵的时间。如果分拆资讯部，大家各为其主，就很难如此运作，系统上线的时间只能受制于该中心的人力和能力。“企业的危机只是暂时的，如果内部资源能得到充分运用，可能就会给企业带来转机。”
虽然这两年陈镛生带领资讯部为公司构建了完整的信息系统，并得到一致认可。内部的认可并没有让陈镛生停止寻找资讯部支撑集团发展的非常好的模式。他认为，资讯部应该有提供信息应用服务(ASP)职能，这样不仅能够达成自给自足的目标，还能很好地留住骨干。但迪比特过去的业务模式使得陈镛生无法实现这一想法。这次的组织重组正好给他改革部门发展模式提供了一个好的契机。“由于三大中心要独立运作，资讯部作为集团的一个职能部门需要同时服务于三个中心，我们正好可以与它们实行‘使用者付费’模式，按照市场合同做事，并顺理成章地从对内服务延展到对外经营。”
目前，陈镛生设想中的“使用者付费”计划还没有具体展开，“因为大家还没有这个概念。现在，我先求稳，先拿出一些成绩，再图发展。”陈镛生做事一向求稳。如今，陈镛生和他的手下已经开始为“拿出一些成绩”忙碌着，投入到了包括售后系统更换，人事、财务等系统的升级等工作中。
陈镛生未雨绸缪的能力同其丰富的职业历练和对整个手机产业的长期观察分不开。
来迪比特之前，陈镛生曾在台湾震旦集团量贩事业部信息部、中兴百货业公司信息中心任经理。那时的零售行业同目前的手机行业竞争程度极为相似：两年前还是一路领先的企业，可能会在短短1年内淘汰出局。在行业和企业的激烈变动与“运动”中，陈镛生学会了如何应对企业频繁的变动、如何提高资讯部门的价值。
2002年1月，从台湾初来上海迪比特公司，陈镛生并没有将他的部门名字称为“IT部”或“信息部”等诸如此类的名字，而是定义为“资讯部”。虽然这种叫法跟台湾人的习惯不无关系，但其中更蕴涵了陈镛生对“资讯部”功能的独特认识。他认为，他管理的部门不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，“这只是一项初级工作，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的数据资讯。”通过陈镛生长期对手机市场的分析、对其他手机厂的信息收集，他已经熟练地掌握了对于手机生产厂商最重要的数据是什么。
陈镛生表示，这次他之所以坚持不拆分资讯部，是因为从集团层面上看，手机市场的竞争异常激烈、变化也非常快，如果没有及时全面的信息，整个集团无异于瞎子过河，非常危险。迪比特从2000年正式推出自有品牌以来，自身的改造运动就从来没有停止过，算上此次的“一分为三”，在短短5年间，迪比特已经进行了4次大的转型动作，前三次几乎都以失败告终。陈镛生认为，企业处于危机中，更需要各部门鼎力支撑，他希望资讯部能够发现企业转机的机会。现在，迪比特的资讯部要同时支撑三大经营方向完全不同的子公司，为各子公司高层和集团高层分别提供适合的资讯数据，成为今后资讯部工作的重中之重。”现在，资讯部更需要服务于高层，我们几乎80%～90%的工作是为决策层提供支持。”
此外，陈镛生觉得，如果将资讯部由一套班子拆分成三套小班子，将不得不增加人员以满足各中心的需要，成本会增加、资源会分散。资讯部如果不拆分，若某中心有系统需要在非常短的时间内开发上线，资讯中心可以根据轻重缓急，合理运用人力，集中兵力攻关，确保在最短时间内把系统上线，为公司争取宝贵的时间。如果分拆资讯部，大家各为其主，就很难如此运作，系统上线的时间只能受制于该中心的人力和能力。“企业的危机只是暂时的，如果内部资源能得到充分运用，可能就会给企业带来转机。”
