根据建筑财务管理协会（CFMA）2003年建筑业年度财务调查，“每个合同净收入的中位数，一流企业几乎五倍于”同行其它企业的。

　　更为引人注目的是“一流”企业实际上每年有更少的合同数（64，而一般企业的为70）。

　　除了卓越的财务表现能力，一流企业还获取了许多的“软”收益。其中包括独一来源的（single-source）工作，更高的客户回头率，更高的员工保有率，更可能的中标机会，和其它的竞争力。

　　那么，一流企业拥有怎样的秘密？他们又做了哪些不同的事使得他们的业绩五倍于他们的同行？
答案就在于他们的“习惯”。

当今的项目

　　尽管每个项目的事件不可预见，但项目的周期是可预见的。下面的项目预测曲线图是当前建筑业项目的一个典型反映。

　　项目有起始日期、向完工方向进展和截止日期。该截止日期提交给了顾客，并受合同的约束。实质上，这个日期是与利润直接相关联的。

　　然而，现实生活并不总是按计划进行。看看代表真实预测的那条紫色线。像在项目中总发生的一样，某些事情发生了。由于项目团队感到意外和没有得到问题的事先警告，他们面临着两种选择：要么使项目回到正轨，要么推迟完工。

　　不幸的是，使项目回到正轨是要付出代价的。加班工作、增加人力和发布变更指令将侵蚀固定的利润额。推迟完工也将危及项目的利润，因为不得不支付违约赔偿损失、解决诉讼和摆平潜在的不高兴的客户。

　　最终的结果是：没有一个选择是理想的，因为它们都将项目的计划利润置于风险之中。

项目经理=业务经理

　　根据小企业管理协会(Small Business Administration)，小企业的平均总收入为一年１２０万美元。根据麦格劳－希尔(McGraw-Hill)公司的研究，建筑项目的平均年收入为２５０万美元。

　　因此，实际上，今天的项目经理是项目利润的责任人，该利润是美国小企业平均利润的两倍。

　　优秀的项目经理历来认为项目管理上的成功等同于业务上的成功。成功的项目经理不仅仅是将他们的项目拽过完工线，而是做的更多。

　　他们知道遵守预算和进度只是让客户产生持久良好影响的最低要求。他们也意识到，如果他们要成为一流公司中的一员，他们需要拥有更精湛的技能和需要在更宽阔的视野下运作。

　　尽管许多项目经理通过他们的技术知识和技能来定义自己，但人们越来越意识到，按时、在预算内和让客户满意地成功完成项目不只是取决于技术能力，而是更多的取决于其它方面的成功协调和配合。

　　开明的企业总是积极进取地招聘、培训和留住对如何管理项目有透彻理解的项目经理们。