分析需求要精准
为什么预算会超支的如此严重？在当时的刘杰看来，自己做的预算并没有什么不妥之处。其实，在专家看来，象刘杰这样对信息化建设项目预算的不准确，已成了企业中普遍存在的问题。
有些CIO不重视项目预算的重要性，有些CIO则是力不从心。做IT预算，绝对不是件容易的事，它需要CIO对项目管理和预算方面有较强的经验，比如，项目的需求是什么？项目最后要达到的目标是什么？选择怎样的非常好的途径来实现项目目标？项目可能会出现哪些情况？项目周期是多少？这样，才能制定出合理的项目预算来。
另外，还有一些CIO在立项之初，为了取得老板支持，常常会做一个较紧的预算，有意无意之间漏掉一些，而项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支，这种超支部分往往让老板不胜其烦。
事实上，不少CIO在解决避免预算超支的问题上，都采取了“回头看”方法，即每半年或每季度，甚至每个月对已经执行的IT预算进行分析对比，然后再根据实际情况，局部调整IT预算。
丹麦的诺和诺德公司为了控制每季度的企业成本，其财务部门会对分支机构的IT预算进行管控。新财年预算进入执行期后。分公司每个季度的预算都会受到总部财务部门监控，如果在这个季度花钱过多，财务部门会降低下一季度的投入。CIO会主动同业务部门做沟通，挖掘他们的IT需求，然后落实到下一年的IT计划和预算中。
从2004年开始，诺和诺德已经建立起一套包括IT预算在内的完整的项目管理机制，这套项目管理机制很好地保证了IT项目的成功实施。这个项目管理机制涉及了项目目标、业务详细需求、项目KPI、ROI分析、谁来买单等。项目在进行过程中，项目小组每周都会开例会对项目管理体系中的各指标进行评估，包括预算的执行情况，最后决定预算是否需要调整，分析项目的潜在风险在哪里等。这套完整的管理机制不仅保证了IT预算执行的可控性，还大大提高了IT项目的成功率。
作为一名CIO，在信息化项目的推进过程中，必须紧紧地抓住项目目标，严格地控制项目的范围。需要能够谨慎地界定项目范围，并将其细化，这样项目预算的准确性就能够得到提高。通常在项目立项之初，企业对自己的需求不是很清楚。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间，所以在信息化建设中，一定要对一些次要的需求加以屏蔽，或分步实现，不要一上来就给项目设置过多目标，淹没了关键需求。
华安基金管理公司CIO就表示，他们的IT预算一定要在业务部门都报完预算后才能做出，因为这样他才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。看似常规性的IT预算工作其实是把企业一年的IT计划落地的过程。
运筹帷幄胜千里
近几年，天津家世界连锁超市公司所做的IT预算数额巨大，均为千万元以上，不仅包括总部新上的IT项目、IT运维的费用，还包括开新店时购买各种IT设备的预算。由于投入动辄上千万元，因此所有IT预算都要经过非常详细的论证，然后报董事会批准后才能生效。
由于IT预算写明了企业全年各IT项目的详细资金预算、实施计划，使企业能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控；此外，还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。
“如今我们集团在长期的信息化建设中也已经形成了一套规范的预算流程。对我而言，最大的挑战在于制定预算之前，如何与业务部门有效地沟通，从而正确地制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。”
经过磨砺的刘杰深有感触，在他看来，CIO必须有一些超前的思路。通常在做2006年IT预算时，就已经开始盘算2007年的预算，这样就可以预估现金流，合理布局资源。做出至少3年的IT规划——企业需要什么支持、哪些系统需要优化、哪些系统需要整合，要尽量细化，然后再定出每个时间段做什么。尽管还没有落实到细节上，只是些大项目。
在CIO刘杰看来，虽然CIO对企业当年或下一年的战略发展方向已经明确，但他仍需要把握企业当前业务发展重点的细节，主动与业务部门沟通，这样才能够确定支持企业战略发展的IT投资方向。为此，优秀的CIO几乎都是主动出击，积极与业务部门沟通，以确定他们的IT需求。必须为自己预留出足够的沟通时间，这样上项目才不会盲目。
