[编者按]CIO必须能够把握两方面的脉搏：一是IT技术的发展趋势；二是企业的战略方向。虽然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对企业的中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事式的局限。
企业信息化如何避免预算超支
春节过后，北京某集团公司网络信息部经理刘杰开始做2007年度的集团IT预算。对这件每年的例行工作，刘杰不敢有丝毫怠慢。虽然集团对申报IT预算有着规范的流程，但要想制定好这样一个多元化大型集团的年度IT规划书，进而反映到IT预算中，并用一张财务报表写出来，可不是件容易的事，稍有偏差，影响的不仅是IT部门本身，还可能会影响各业务部门的发展。这不禁让刘杰回想起四年前刚开始建设信息化的狼狈情形，至今让他心有余悸。
初生牛犊不怕虎
刘杰所在的集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技为一体的大型企业集团。四年前，通过刘杰的不懈努力，集团总经理陈颂终于他说服，正式播下了信息化建设的火种，一个由集团总部和下属单位的高层、职能部门经理组成的评标团正式成立了，刘杰是项目组组长，直接向集团总经理汇报工作。
这让刘杰颇为振奋，终于可以放手大干一番了。但因为没有控制成本的经验，让这个毕业于清华大学计算机专业的高材生一度陷入困境。刘杰知道，IT项目被很多人认为是一个资金黑洞，太多的项目延期，预算超支，让IT项目背负了这样的恶名。为避免预算超支，刘杰想尽了一切办法。
为了达到控制软硬件采购费用的目的，刘杰希望通过集中管理方式将采购成本降到最低。先是请了6家软件厂商，进行了两次技术交流。第一次让软件公司对自己提供的解决方案进行介绍时，先是把厂商集中起来，第二天公布陈述规则和打分规则，然后给每人2小时的时间阐述。
第二次由集团提出部分需求，如财务中的资金管理、国际货运管理等，由厂商分别提出解决方案。评标标准由第三方协助制订，在招标开始的前一天进行了评标培训。之后，集团的项目组对软件公司推荐的成功客户进行考察，并将考察意见直接报告给集团的高层。
谁知道，评标人员的关注点不一样，对信息化的了解程度也各不相同，而且对评标标准的掌握程度也不一致，结果大家对投标方案的评比意见差异很大。大家谁也不愿意让步，吵来吵去意见也没能统一。
最后，只好由集团高层出面做决策。选择了A公司的软件产品，但是实施方却选择了乙公司而不是A公司推荐的甲公司。
其实，刘杰心里明白。集团高层选择A公司的原因是A公司的项目经理在陈述中讲得最清楚，最有激情。用大家的话说是最能让人听下去，最不容易打瞌睡。而选择乙公司做实施方，完全是由于乙公司的报价是最低的。至于乙公司和甲公司的区别，刘杰也不是很清楚，但是觉得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比较熟悉，合作起来也许配合得更好。
预算超支陷困境
然而，在项目的进行过程中，总是会不断添加一些原先没有规划的东西，让刘杰措手不及。 首先是A公司产品对集团的业务适应性方面，有些问题实施方提出系统无法实现，但当时A公司的承诺是可以实现的。当刘杰对此提出疑问时，实施方建议需要集团再请A公司的实施顾问指导，但A公司的顾问到现场指导是需要另外支付费用的。
请，没有这笔预算，不请，项目无法进行。 没办法，刘杰只好请老总另拨了一笔费用，总算是把A公司的顾问请来了，解决了一些问题。
紧接着，问题又来了。对实施方给出的业务蓝图设计，业务部门提出了一些设计方面的调整。针对调整后的业务蓝图方案，二次开发工作量增加了30％。这样不仅开发周期可能会被延长，而且将来A公司的产品升级是否能保护二次开发都成为未知数。
在模拟运行中，由于是财务、人力资源、业务系统同时上线，集团内部出现了很多抱怨。主要是因为培训内容过多，一时难以掌握，导致员工感觉操作复杂、经常出错，而且出错以后又很难处理。业务人员纷纷抱怨现在的业务处理速度过慢，财务人员感觉工作量太大，而IT部门人员也提出需要增加维护人员。
“反正我们都要花时间和资金，就再增加几样东西吧，这些东西会让我们的项目锦上添花。”大家都是希望把项目进行到最好，花费的也不是很多，刘杰当时并没有过多在意。直到总经理让他总结汇报阶段性工作的时候，才让他冷汗直冒，实际支出居然超出了预算的20%。
