【IT168专稿】ERP是现代化管理手段结在企业中的果实。实施得好，果实味道甘甜，实施不好，企业只能惨食苦果。如何避免惨食苦果？笔者认为有五个关键点需要把握。
关键点一：模拟实际业务流程
选型是ERP项目非常关键的一个步骤，选型的好坏，直接关系到ERP实施的结果。俗话说，好的开始是成功的一半。在选型时，我们最重要的是要注意比较。每个ERP产品都有自己的特点：有的注重个性化，拥有成熟的个性化应用；有的比较注重流程，以流程驱动业务需求；有的注重生产与成本控制……在ERP提供商做演示时，公司要根据企业自身的业务需求选择，最好能根据企业自身的实际情况预设几条模拟业务流程让ERP顾问现场演示。其好处有三：
① 自己公司的业务流程，员工看起来比较感性，更容易接受并愿意深入思考，更有助于发现问题；
② 用实际流程考察供应商，可以防止一些不成熟的软件，照本宣科，滥竽充数；
③ ERP是拿来用的，用实际流程考察软件的适用性，可以帮助企业选择最适合自己业务流程的软件。
关键点二：流程重组“长”“短”间的博弈
业务流程重组，是ERP流程的核心。流程重组可以改善企业现行的不合理的流程，但也同时存在着实施风险。虽说“成功可以复制”，但借鉴其它成功企业的管理流程时也应充分考虑企业自身的业务流程，取长补短找到最合理的流程才是业务重组的根本原则。
用“批判”的眼光，对新旧流程进行审查，如发现公司流程存在漏洞，不要马上就抛弃此流程，而应将新旧流程加以对比一下，权衡两种流程的优缺点。
若一时难以取舍，万不可轻易选择，实践是检验真理的唯一标准，将两个流程在系统中运行几个来回，几圈下来孰好孰坏自当分晓。
关键点三：寻遍需求的前因后果
需求调研不但要知道结果，还要知道造成这个结果的原因；不但要知道好的结果，还要知道不同原因可能造成的错误的结果。
一方面，需求要找到根源。如要提高存货周转率，那就要知道影响存货周转率的是销售成本和平均存货；降低平均存货或提高销售成本，就可以提高存货周转率；那如何降低平均存货呢？就要提高库存的预算准确度，降低月末月初的库存存货，或者把存货转嫁到供应商那边去。只有这么分析，才能找到问题的本质。
另一方面，同一个需求可能会造成不同的结果。就像树的枝干，有的可以吸收阳光促进树的代谢成长为主干，有的却只能沦为消耗养料的旁枝。如降低平均存货，我们期望能够实现零库存，但是，若我们现在的管理水平跟不上，而硬要去实现零库存的“指标”，结果可想而知：只能是生产部门没有料进行生产，仓库没有货可出。
