【IT168专稿】ERP是现代化管理手段结在企业中的果实。实施得好，果实味道甘甜，实施不好，企业只能惨食苦果。如何避免惨食苦果？笔者认为有五个关键点需要把握。
关键点一：模拟实际业务流程
选型是ERP项目非常关键的一个步骤，选型的好坏，直接关系到ERP实施的结果。俗话说，好的开始是成功的一半。在选型时，我们最重要的是要注意比较。每个ERP产品都有自己的特点：有的注重个性化，拥有成熟的个性化应用；有的比较注重流程，以流程驱动业务需求；有的注重生产与成本控制……在ERP提供商做演示时，公司要根据企业自身的业务需求选择，最好能根据企业自身的实际情况预设几条模拟业务流程让ERP顾问现场演示。其好处有三：
① 自己公司的业务流程，员工看起来比较感性，更容易接受并愿意深入思考，更有助于发现问题；
② 用实际流程考察供应商，可以防止一些不成熟的软件，照本宣科，滥竽充数；
③ ERP是拿来用的，用实际流程考察软件的适用性，可以帮助企业选择最适合自己业务流程的软件。
关键点二：流程重组“长”“短”间的博弈
业务流程重组，是ERP流程的核心。流程重组可以改善企业现行的不合理的流程，但也同时存在着实施风险。虽说“成功可以复制”，但借鉴其它成功企业的管理流程时也应充分考虑企业自身的业务流程，取长补短找到最合理的流程才是业务重组的根本原则。
用“批判”的眼光，对新旧流程进行审查，如发现公司流程存在漏洞，不要马上就抛弃此流程，而应将新旧流程加以对比一下，权衡两种流程的优缺点。
若一时难以取舍，万不可轻易选择，实践是检验真理的唯一标准，将两个流程在系统中运行几个来回，几圈下来孰好孰坏自当分晓。
关键点三：寻遍需求的前因后果
需求调研不但要知道结果，还要知道造成这个结果的原因；不但要知道好的结果，还要知道不同原因可能造成的错误的结果。
一方面，需求要找到根源。如要提高存货周转率，那就要知道影响存货周转率的是销售成本和平均存货；降低平均存货或提高销售成本，就可以提高存货周转率；那如何降低平均存货呢？就要提高库存的预算准确度，降低月末月初的库存存货，或者把存货转嫁到供应商那边去。只有这么分析，才能找到问题的本质。
另一方面，同一个需求可能会造成不同的结果。就像树的枝干，有的可以吸收阳光促进树的代谢成长为主干，有的却只能沦为消耗养料的旁枝。如降低平均存货，我们期望能够实现零库存，但是，若我们现在的管理水平跟不上，而硬要去实现零库存的“指标”，结果可想而知：只能是生产部门没有料进行生产，仓库没有货可出。
关键点四：做好模拟演练的“阅兵式”
系统需求调研完毕后，就要开始模拟演练。就象阅兵式，既是对前段工作的总结表演，也是为打仗做好准备。因此，演练一定要充分、真实，要考虑到各种可能的情况，跟企业的现行操作融为一体。
首先，演练是要对自己数据的演练。在演练以前，要整理好企业的主要产品信息和与生产有关的信息，而不能用系统自带的数据库进行演练；
其次，要做好演练前的需求调研，要把想实现的需求一一列清楚，最好能够量化。若我想把订单出错率从10%降低到5%；在演练时，可以请教顾问，系统会从哪几方面来保证我实现这个目标。
最后，既然是综合演练就需要各个部门人员参加，协同工作才能实现真正的演练。ERP是一个环路，若中间一个地方脱节，整个环路就不会通顺。所以，在演练的时候，就要注重培养各个部门的协作性。
此外，演练还要体现出平时的工作思路，不能因为是演练就可以忽略对企业各种制度的遵从。很多企业，在演练的时候，不跟实际结合，操作过于灵活，在系统真正上线后，往往因ERP操作的条条框框而无法适应。
关键点五：ERP上线 句号不能完结
ERP是个持续完善的过程，系统正式上线后，ERP项目还没有划上句号。仍然有许多工作要做：
① 系统上线后，要定期稽核、审查。人是有惯性的，要改掉以前的操作习惯，不是很容易的。有些企业，刚上线的时候，还是规规矩矩的，但系统运行一段时间后，可能又会恢复以前那一套操作方式。所以，要定期审查，杜绝不恰当的操作方式复生。
② 系统运行一段时间后，随着企业跟ERP系统关系逐渐融洽，企业可能会发现效率更高的操作流程，花点时间去考虑更高效的流程来改变以前的流程，可以让ERP的实施效果越来越好。
③ 树要定期修剪才不致树走旁支。ERP也如此，要定期讨论、总结，看看ERP有没有给企业带来一些额外的开支，判断哪些开支是必须的，哪些开支是不必要的。如上述的降低库存存货，假设我们每天多花1个小时去安排进货，使得库存存货降低了10%。我们就要考虑，这额外增加的1个小时，用来降低10%的库存，是否值得？这个支出是否必要？如何把这1个小时的支出，减少到半个小时？
