分销商的“渐进式”整合策略源自中国市场特色
从安富利收购科汇之后在中国市场的布局，我们不难看出它采用了“渐进式”整合策略：合并之初并没有将销售团队完全放在一起，而是保持了双方各自服务本地客户的团队，独立运作。这样做的好处在于，并购之后，客户并不会感到服务上的任何改变，而对于原厂来说，利用原有团队跟进和拓展也是最有利的方式。
这不由让人联想起，去年世平和品佳合组大联大创立分销行业新型整合模式－“前端竞争、后端整合”，这两者之间有异曲同工之处，只是在业务独立性和竞争性方面，大联大表现得比安富利更加旗帜鲜明一些。其实，从亚太区最近几起分销商行业的并购案来看，基本上都采用了先保持原有销售团队不变的策略。比如增你强收购正达国际、友尚收购龙腾和金徽。
但是，从安富利收购科汇之后在全球其它地区的业务布局来看，基本上采用大部分业务整合的策略。为什么唯独在中国市场采取了保持原有销售团队不改变的“渐进式”策略？分析其中的原因，不难发现这主要与中国市场本身的特性有关：中国市场分散，客户种类繁多，这并不是一家公司所能完全覆盖的；另一方面，中国是一个非常讲人情的市场，在这个市场上客户关系会比其它方面显得更为重要。因此，分销商不敢轻易改变跟进客户最前线的销售团队，以保证客户资源不会因为并购而流失。
然后，接下来考虑的才是如何将两家公司的资源效用最大化。从经济学角度来看，一个整体的效率一定会比分散两个个体的效率高。因此，并购的最终目标都是要融为一体。从分销商整合进程来看，不会对客户、供应商造成影响的部分最先整合，比如后端订单处理、办事处和IT系统等等。
但是，我认为前端业务的分离也不会是长期现象，最终还是会合二为一。这一点从大联大最近在中国市场组织架构的微妙变化可以窥出一点端倪。在这些并购案中，大联大是最强调要保持原公司前端销售业务独立和竞争性的一家，但是最近它悄然地调整了中国区的组织架构，新上任了一位中国区董事全局负责集团中国区业务的开展，打破了保持原有业务完全分离的格局。当然并购最终会走向怎样的方向，目前还不明朗。不过，提高运作效率、降低运营成本和最大限度地发挥规模效应一定是这些积极并购分销商们的最终目标。
来源：国际电子商情
