不能BPR就做BPI
结合两种实施方式的优点，将CRM项目分阶段实施，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，一些明智的企业采用了优势互补的方式来避免两种方式的各自缺陷，事实证明，这种做法的确能够带来更好的效果，但其中最关键的战略制定和战术执行之间的衔接却难以把握：变革太过容易导致系统功能会太多太复杂，变革不足难以起到更好的效果。
当企业由于现实条件所限，无法实现BPR（业务流程再造）时，BPI（业务流程优化）便成为企业CRM项目深入实施的最优选择。不同行业的企业有不同的运营模式，即便是相同行业的企业，也往往由于身处不同的发展阶段、具备不同的规模、地域不同、面对客户不同等等，造就完全不同的运营模式。基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化，才是CRM成功实施的关键。
CRM系统复杂得像一个大迷宫，当其功能可以罗列的比楼还高的时候，企业一定会遇到几个关键问题：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？用户不可能用完所有的功能，而在CRM系统厂商的手册和培训课上，却把CRM的每一个功能讲的细得不能再细：新增按钮有什么作用、客户的生日如何输入、合同管理的某个标点如何修改……客户好不容易掌握了这些烦琐的操作，却仍然无法让CRM为他们带来更好的应用效果。
企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而不是熟练应用软件的所有功能，所以CRM系统的应用最终还是要归结到业务流程上来。把系统实现层面上流程解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为即可映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。
当流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在流程的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。
