【IT168 专稿】在整个公司范围内采用分析法，会引起许多员工在文化、业务流程、行为和技能方面的变化。因此，像组织内任何重大变革一样，它需要由热心于量化方法的高层管理人员来领导。最理想的情况是，主要倡导者是公司的CEO。

　　
　　高层管理者的素质与技巧

　　事实上，好几位CEO在过去几年中推动着自己的公司向分析型企业转变，其中就包括哈拉斯公司的加里·洛夫曼、亚马逊公司的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）以及第一资本公司的里奇·费尔班克（Rich Fairbank）。
　　
　　萨拉·李面包集团（Sara Lee Bakery Group）前CEO巴里·贝拉查（Barry Beracha）退休前在他的办公桌上一直放着一块牌子，上面总结了他个人以及公司的哲学：“我们只信上帝的话，其他人请拿数据来。”我们确实遇到过一些公司，它们的某个职能部门或业务单元的领导者试图在全公司推行分析法，并且有些人也取得了一些进展。但总的来说，这些中层领导者缺乏有效改变公司文化的影响力、视角和跨职能的眼界。
　　
　　领导这一变革的CEO不光要重视分析法，还要熟悉分析法。这些领导者并不一定要有统计方面的专业背景，但是他们必须懂得各种量化分析方法背后的理论，从而认识到这些方法的局限性——哪些因素被考虑了进去，哪些没有考虑进去。当CEO在量化分析技术方面需要帮助时，他们会求助于既懂业务又知道如何在业务中运用量化分析的专家。几位曾经拥有这种顾问的领导者强调，必须找到既能用通俗的语言进行解释又要相信他不会编造数字的人。一些CEO身边有着一批非常有分析头脑的人——教授、咨询顾问、麻省理工学院的毕业生等等，但这只是这些CEO的个人爱好，并不是必须采取的做法。
　　
　　当然，并非所有的决定都应该以分析为依据，至少并不应该完全这样做。特别是在人事问题上，管理者的直觉和对员工的了解常常就足够了。不过更多的公司正在根据统计分析做出招聘决定。但是有关研究表明，人们根据简单的观察就能迅速地对一个人的个性和特征做出极为准确的判断。所以，对有分析头脑的领导者来说，面临的挑战说到底就是要知道什么时候用数字说话，什么时候凭直觉来判断。