【IT168 专稿】在整个公司范围内采用分析法，会引起许多员工在文化、业务流程、行为和技能方面的变化。因此，像组织内任何重大变革一样，它需要由热心于量化方法的高层管理人员来领导。最理想的情况是，主要倡导者是公司的CEO。
高层管理者的素质与技巧
事实上，好几位CEO在过去几年中推动着自己的公司向分析型企业转变，其中就包括哈拉斯公司的加里·洛夫曼、亚马逊公司的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）以及第一资本公司的里奇·费尔班克（Rich Fairbank）。
萨拉·李面包集团（Sara Lee Bakery Group）前CEO巴里·贝拉查（Barry Beracha）退休前在他的办公桌上一直放着一块牌子，上面总结了他个人以及公司的哲学：“我们只信上帝的话，其他人请拿数据来。”我们确实遇到过一些公司，它们的某个职能部门或业务单元的领导者试图在全公司推行分析法，并且有些人也取得了一些进展。但总的来说，这些中层领导者缺乏有效改变公司文化的影响力、视角和跨职能的眼界。
领导这一变革的CEO不光要重视分析法，还要熟悉分析法。这些领导者并不一定要有统计方面的专业背景，但是他们必须懂得各种量化分析方法背后的理论，从而认识到这些方法的局限性——哪些因素被考虑了进去，哪些没有考虑进去。当CEO在量化分析技术方面需要帮助时，他们会求助于既懂业务又知道如何在业务中运用量化分析的专家。几位曾经拥有这种顾问的领导者强调，必须找到既能用通俗的语言进行解释又要相信他不会编造数字的人。一些CEO身边有着一批非常有分析头脑的人——教授、咨询顾问、麻省理工学院的毕业生等等，但这只是这些CEO的个人爱好，并不是必须采取的做法。
当然，并非所有的决定都应该以分析为依据，至少并不应该完全这样做。特别是在人事问题上，管理者的直觉和对员工的了解常常就足够了。不过更多的公司正在根据统计分析做出招聘决定。但是有关研究表明，人们根据简单的观察就能迅速地对一个人的个性和特征做出极为准确的判断。所以，对有分析头脑的领导者来说，面临的挑战说到底就是要知道什么时候用数字说话，什么时候凭直觉来判断。
将统计数据和经验直觉相结合
由于几本广受欢迎的书和几场高水平的球赛，关于分析重要还是直觉重要的辩论——这也是前两次美国总统选举中政治评论员喜欢的一个话题——正在席卷职业体育运动。目前，分析似乎占了上风。
最引人注目的是，统计数据成为如何挑选和在赛场上部署运动员这项工作的一个主要部分。迈克尔·刘易斯的畅销书《钱与球》重点论述了如何利用数据分析为奥克兰竞技队——一支花费很少就能获胜的球队——挑选球员。新英格兰爱国者队，一支非常重统计数据的球队，在最近四次超级杯大赛中三次夺冠，而其薪酬在球队联盟中仅排名第24位。波士顿红袜队采用了棒球统计分析“sabermetrics”，甚至聘用了使saber-metrics这个术语流行开来的著名棒球统计学家比尔·詹姆斯（Bill James）。
欧洲足球队也开始接受分析型人力资源战略。著名足球队意大利AC米兰队（A．C．Milan）使用其米兰实验室（Milan Lab）研究中心开发的预测性模型，通过分析从各方面获得的生理的，矫形外科和心理的数据来防止球员受伤。还有博尔顿漫游者队（Bolton Wanderers）——一支正在迅速崛起的英国足球队——也因其经理利用大量的数据评估球员成绩而出名。
尽管如此，与企业领导者一样，体育界的管理人员很少是单凭事实或者感觉行事的人。例如，圣路易斯红雀棒球队（St．Louis Cardinals）主教练托尼·拉鲁萨（Tony La Russa）把分析和直觉巧妙地结合在一起，从而决定何时把一名憋足了劲的球员换进击球队员的阵容里，或决定是否要聘用一名中坚球员以提高士气。巴兹·比辛格（Buzz Bissinger）在其近作《八月的三个夜晚》（Three Nights in August）中谈到了这种平衡：“拉鲁萨非常重视计算机给出的信息。他仔细研究每行每列的内容。但是他也知道，对棒球来说，这些表格告诉你的信息也就这么多，甚至过度分析还会像迷雾一样把你弄糊涂。比如他知道强烈的愿望是无法量化的。考虑到他有24年的管理球队的经验，这些数字正好告诉了他需要知道的东西。
最后这句话是关键——无论是检查员工的表现如何还是观察员工脸上露出的表情，领导者要凭自己的经验来对各种形式的“证据”进行理解。
作者简介：托马斯·达文波特（tdavenpod@babson.edu），巴布森学院（Babson College，位于马萨诸塞州的巴布森帕克市）信息技术及管理学总统杰出奖教授。他还是巴布森高管培训（Babson Executive Education）研究中心的主任，以及埃森哲公司的研究员。他著有Thinking for a Living（哈佛商学院出版社，2005年）一书。
