系统、数据和流程整合 分析型竞争成功的诀窍

　　大多数行业的大多数公司都有充分的理由奉行借助分析法形成的战略。实际上，分析型竞争者把自己的成功大部分归因于对数据的出色利用，而日趋激烈的全球性竞争更增加了掌握这种技能的必要性。
　　
　　然而，刚刚开始采用这种战略的公司将会发现，它们要花上好几年时间才能取得成果。例如，巴克莱银行旗下的英国消费信用卡与贷款分部（The UK Consumer Cards and Loans）花了五年时间实施自己的计划，把分析法应用于信用卡和其他金融产品的市场营销。该公司在其客户业务的几乎每个方面进行流程变革，包括承保风险、确定信用额度、为客户提供服务、控制客户的欺诈行为、向客户交叉销售等。在技术方面，英国分部不得不整合巴克莱银行1,000万客户的数据，提高数据的质量，并建立新的系统以加强对这些数据的收集和分析。此外，它们进行了一系列的小试验，学习如何以最低的代价吸引并留住最好的客户。
　　
　　要想成为分析型竞争者，任何公司都要花费时间以及相应的费用，而这些时间和费用将大量用于技术方面的工作：对产生交易数据的系统进行改进，使人们能从数据库中获取数据；选择并运用分析软件、以及为硬件和通讯设备建立环境。没有为历史资料做记录的公司注定不能从自己的历史中吸取经验教训，而那些收集了很少信息、或者错误信息的公司则必须积累足够的数据来进行可靠的预测。UPS公司一名负责客户数据的经理说：“六七年来我们一直在收集数据，但是直到最近二三年才能用，因为我们需要时间和经验来验证由这些数据得出的结论。”
　　
　　当加里·洛夫曼成为哈拉斯娱乐公司的运营总监，继而又成为CEO时，他聘用了一批统计专家，他们能设计并实施基于量化分析的营销活动和客户忠诚计划。与此同时，现有的员工将需要多方面的培训。他们要知道有些什么样的数据可供使用，以及分析信息的各种方法；他们还必须学会对一些特殊的情况进行识别，诸如数据缺失、数据重复和数据质量等问题。宝洁公司一位分析型高管人员建议，公司应开始让经理们在各自的岗位上多待些日子，因为掌握业务的量化分析方法需要时间。

　　德国病理学家鲁道夫·菲尔绍（Rudolph Virchow）有句名言，科学的任务是“确立可认知世界的极限”。分析型竞争者也追求类似的目标，尽管它们想要了解的世界是一个关于客户行为、产品流动、员工绩效和财务反应等范围有限的世界。每一天，公司在技术和技能上的进步都使其越来越好地处理业务运营中至关重要的微小细节。
   
　　作者简介：托马斯·达文波特（tdavenpod@babson.edu），巴布森学院（Babson College，位于马萨诸塞州的巴布森帕克市）信息技术及管理学总统杰出奖教授。他还是巴布森高管培训（Babson Executive Education）研究中心的主任，以及埃森哲公司的研究员。他著有Thinking for a Living（哈佛商学院出版社，2005年）一书。